Bu yazımızda bazı Amerikan firmalarının İş Dünyası’nda takip ettikleri yanlış stratejiler nedeniyle karşı karşıya kaldıkları zor durumları, belki bir “Yapılmayacaklar Listesi” olarak “ Ölümcül Günah” tanımlaması ile yapılması gerekenleri de paylaşarak bizlere de ders olması için sunmak isterim.
Özellikle ABD’de de son bir kaç yıldır, “General Motors”, “Sears” ve “IBM” gibi, bir zamanların en güçlü firmalarının art arda inişe geçtiğine tanık oluyoruz. Bu örneklerin her birinde bu kötüleşmenin ana nedeni iş hayatındaki beş ölümcül günahtan biri olmuştur. Bunlar, en güçlü firmalara bile zarar verebilecek, ama kaçınılması pekâlâ mümkün hatalardır.
*İlk ve en çok rastlanan günah, yüksek kâr marjlarına ve "fazla fiyatlandırma"ya tapmaktır. Bunun en açık örneği, “Xerox“u 1970'lerde iflasın eşiğine getiren olaydır. İlk fotokopi makinesini geliştiren Xerox -ki sanayi tarihinde bundan daha hızlı başarı kazanan az ürün vardır- kısa süre sonra makineye art arda yeni özellikler eklemeye başladı ve bunlardan her birini azamî kâr marjı getirecek şekilde fiyatlandırdı. Böylece yapılan her ilave makinanın fiyatını daha da yükseltti. Xerox'un kârları arttıkça arttı. Aynı şekilde stok maliyetleri de arttı. Ne var ki, yalnızca basit bir makineye ihtiyaç duyan büyük tüketici çoğunluğu, giderek herhangi bir rakibin ürünlerini satın almaya hazır hale geldi. Ve Japon “Canon” firması basit bir makineyi piyasaya sürdüğünde, kısa süre içinde ABD pazarını ele geçirdi. Xerox, zar zor ayakta kalabildi.
GM'in -ve bütün Amerikan otomobil sanayinin- sorunları da büyük ölçüde kâr marjlarının sabitlenmesinden kaynaklanmıştır. 1970'de “Volkswagen”in kaplumbağası Amerikan pazarının yaklaşık yüzde 10'unu ele geçirmişti. ABD'de küçük ve az yakıt tüketen arabalar için bir talep olduğu ortaya çıkmıştı. Birkaç yıl sonra, ilk "petrol krizi"nin ardından, bu pazar çok daha büyüdü ve hızla genişlemeye başladı. Ne var ki, küçük arabaların kâr marjının büyük arabalara oranla çok daha az olduğunu düşünen Amerikan otomobil imalatçıları daha uzun yıllar, bu pazarı Japon'lara bırakmakta bir beis görmediler.
Kısa süre içinde bunun bir yanılgı olduğu ortaya çıktı. “GM”, “Chrysler” ve “Ford”, büyük araba alıcılarını indirim, vade ve prim uygulamalarıyla artan ölçüde subvanse etmek zorunda kaldılar. Sonuçta, Üç Büyükler rekabet edebilecek (ve kârlı) bir küçük araba geliştirmek için harcayacaklarından belki de çok daha fazlasını subvansiyon olarak elden çıkarmış oldular.
Çıkarılması gereken ders: fazla fiyatlandırmaya tapmak her zaman rakipler için pazar yaratır. Yüksek kâr marjları azamî kâr demek değildir. Toplam kâr her zaman kâr marjıyla cironun çarpımına eşittir. O nedenle, azami kâr en büyük toplam kâr akışını sağlayan kâr marji ile elde edilebilir ve bu da genellikle en optimal pazar konumunu sağlayan kâr marjıdır. Oransal kâr marjından daha önemlisi tutarsal kâr miktarıdır.
*Bu ilk günahla yakından bağlı bir ikincisi, yeni bir ürünü ilk defa sunarken "pazarın kaldıracağı en yüksek seviyede" fiyat koymaktır. Bu yanlış fiyatlandırma rakipler için hiçbir risk gerektirmeyen fırsatlar yaratır. Ürün patent koruması altında bile olsa, bu yanlış bir politikadır. İnisiyatif sahibi potansiyel bir rakip en sıkı patentin bile çevresinden dolanmanın bir yolunu bulacaktır.
Japon'ların bugün dünya faks makineleri pazarını ellerinde tutmalarının nedeni, bunu ilk bulmuş, geliştirmiş ve üretmiş olan Amerika'lıların ürüne pazarın kaldırabileceği kadar bir fiyat, yani elde edebilecekleri en yüksek fiyatı koymuş olmasıdır. Buna karşılık Japon'lar, iki-üç yıllık bir öğrenme döneminden sonra, makinelerinin ABD'deki fiyatını yaklaşık yüzde 40 daha aşağıda belirlediler ve neredeyse bir gecede bütün pazarı ele geçirdiler. Sonuçta, yalnızca az miktarda özel bir ürün imal eden küçük bir Amerikan faks makinesi üreticisi ayakta kalabildi.
Buna karşılık, 1940'ların ortasında yeni geliştirdiği naylonu dünya pazarlarına ancak beş yıl sonra olabilecek bir fiyattan sunan “Dupont ” kendini rekabete karşı korumayı başararak dünyanın en büyük sentetik iplik üreticisi olarak kalmaya devam etti. Oysa kadın giysileri ve iç çamaşırları üreten imalatçılar, o tarihlerde DuPont'un naylonuna iki buçuk katı bir fiyat ödemeye hazırdı.
Devamında otomobil lastiklerinde bile naylon kullanılmaya başlandı. Naylon pazarları kısa süre içinde hem hızla genişledi, hem de kadın giysileri pazarında olabileceğinden çok daha kârlı bir hale geldi. DuPont'un tutumu rekabeti beş-altı yıl erteledi. Bu strateji DuPont'a, pazarın kaldırabileceği kadar fiyat koymanın getireceğinden çok daha büyük bir toplam kâr sağladı. Bu sayede, beş-altı yıl sonra ilk rakipler ortaya çıktığında, DuPont pazarlarını kaybetmeden elinde tutmaya devam ettirebildi.
*Üçüncü ölümcül günah, maliyet güdümlü fiyatlandırmadır. Oysa yapılması gereken şey fiyat güdümlü maliyetlendirmedir. Amerikan firmalarının çoğu ve Avrupa firmalarının hemen hepsi fiyatlarını, maliyetlerini toplayıp üzerine bir kâr oranı ekleyerek bulmaktadır. Sonra da, ürünlerini piyasaya sürer sürmez fiyatlarında indirime gitmek, muazzam harcamalarla ürünlerini yeniden tasarımlamak, zararlara girmek zorunda kalmakta ve çoğu kez son derece iyi ürünlerden yanlış fiyatlandırılmış oldukları için vaz geçmektedirler. Gerekçeleri de "Maliyetleri karşılamamız ve kâr etmemiz gerekir" olmaktadır.
Bu gerekçe doğrudur ama yeterli ve sorunu çözecek bir yanıt değildir. Pazardaki müşterilerin, üreticilerin kârını güvence altına almak gibi bir görevi yoktur. Fiyatlandırmanın tek sağlıklı yolu pazarın ödemeye hazır olduğu fiyattan başlamak ve ürün ve süreç tasarımlarını baştan bu fiyata göre yapmaktır.
Dünya pazarlarında hala aktif ve bilinen bir Amerikan tüketici elektronik şirketinin kalmamış olmasının nedeni bu maliyet güdümlü fiyatlandırmadır. Bu işi yapan Amerikan şirketleri hem teknolojiye hem de yenilikçi ürünlere sahipti. Ne var ki, maliyet güdümlü fiyatlandırma temelinde fiyatlama sistemleri işliyordu. Japonlar ise fiyat güdümlü maliyetlendirme yolunu seçmişlerdi. Maliyet güdümlü fiyatlandırma aynı zamanda Amerikan takım tezgâhları sanayini de yok olmanın eşiğine getirmiş ve burada da fiyat güdümlü maliyetlendirmeyi uygulayan Japon'ların dünya pazarlarında liderliği ele geçirmesinin yolunu açmıştır. ABD sanayinin son zamanlarda bir ölçüde başarılı olmaya başlamasının nedeni de, nihayet fiyat güdümlü maliyetlendirmeye geçmiş olmasıdır.
Eğer “Toyota” ve “Nissan”, Alman lüks araba üreticilerini Amerikan pazarından sürüp çıkarmayı başarabilirlerse, bu uyguladıkları fiyat güdümlü maliyetlendirme uygulamalarının bir sonucu olacaktır. Kuşkusuz, pazara girişte hedef fiyatla başlayıp sonra maliyetleri indirmeye çalışmak ilk başta çok çaba gerektirir ama yanlış başlayıp yıllarca zarar ettikten sonra maliyetleri düşürme noktasında planlama aksiyon almaya göre çok daha kolaydır. En büyük kayıp olan “pazar kaybetmeye” oranla çok daha ucuzdur.
İş dünyasındaki dördüncü ölümcül günah, yarının fırsatını dünün sunağında kurban etmektir. “IBM”i raydan çıkaran bu olmuştur. IBM'in düşüşüne, ilginç şekilde, benzersiz bir başarı, 1970'lerin ortasında “Apple” ilk kişisel bilgisayarı çıkardığında IBM'in neredeyse bir gecede bunu yakalaması neden olmuştur. Ama yeni kişisel bilgisayar pazarında liderliği ele geçirdikten sonra, IBM hızla büyüyen bu yeni işi eski nakit kaynağına, ana bilgisayarlara tâbi kılmıştır.
Üst yönetim, kişisel bilgisayar bölümüne, potansiyel ana bilgisayar müşterilerine satış yapmayı pratikte yasaklamıştır. Bunun ana bilgisayar işine bir yararı olmamıştır. Olamazdı da. Ama kişisel bilgisayar işini tıkayan bu karar IBM'in en başta elde ettiği çarpıcı başarısının meyvalarını toplamasını engellemiştir.
Aslında IBM üst yönetimi bu kararının neticesinde aynı günahı ikinci kez işlemiştir. Kırk yıl önce, IBM ilk bilgisayarı geliştirdiğinde, firma üst yönetimi bunun, o zamanki en önemli gelir kaynağı oluşturan delikli kartların satışlarını etkileyeceği yerlere sunulmamasını karara bağlamıştı. O tarihlerde firma, ancak Adalet Bakanlığı'nın, IBM'in delikli kart pazarındaki hakimiyetine karşı açtığı bir antitröst dava sayesinde kurtulabilmişti. Üst yönetim kart işini bırakmak ve bütün gücüyle yeni bilgisayar işine yönelmek zorunda kalmıştı. Ama ikinci keresinde Hızır, IBM'in imdadına yetişemedi. Ve Apple sonradan kişisel bilgisayar pazarında IBM’in açık ara önüne geçti.
Ölümcül günahların sonuncusu, sorunları beslerken fırsatları açlıktan öldürmektir. Yani bir yandan problemlere ve problem çözümlerine odaklanırken diğer yandan hemen yanı başımızda duran fırsatları ıskalamaktır. Tüm organizasyonlarda hemen hemen istisnasız, en başarılı elemanlar hep sorunlarla veya sorunların çözümü ile ilgili görevlendirilmiş olur. Görevleri ya öngörüldüğünden daha hızlı batmakta olan bir eski işle, ya bir rakibin yeni girişimiyle saf dışı edilen bir eski ürünle, bazen süreç veya ürün geliştirme problemleri ile ya da yeni teknolojilere geçmiş bir pazarda geleneksel eski bir teknoloji ile ilgili sorunları çözmektir. Bu tip organizasyonlarda aslında sorulması gereken asıl soru "Peki, fırsatlarla kim ilgileniyor?" Genelde net ve kesin bir cevap alınamayacak olan bu soru gösterir ki –pazardaki ve/veya firmadaki fırsatlar- kendi kaderlerine terkedilmiş bir durumda organizasyon tarafından keşfedilmeyi beklemektedir.
"Problem çözme" ile elde edilebilecek tek şey tahribatı dondurmaktır. Hedef sonuçları ve büyümeyi getirebilecek olan şey ise yalnızca fırsatlardır. Fırsatları belirleyip kullanabilmek de en az sorunları çözmek kadar zorunlu ve zahmetlidir. Şirket organizasyonları öncelikle önlerindeki fırsatların bir listesini yaparak işe başlayıp en yetenekli çalışanlarının bu fırsatlarla ilgilenmesini sağlarlarsa ancak o zaman fark yaratabilirler. Sorunlarla ilgili listenin yapılması ve tüm çalışanların bu sorunlarla ilgili görevlendirilmesi ancak bundan sonra ele alınmalıdır. O nedenle SWOT analizini yapan organizasyonların öncelikle fırsatları irdeler şekilde bu analizi OSWT olarak dönüştürerek yapması daha doğru bir yaklaşım olacaktır.
Amerikan firmalarından “Sears” son yıllarda perakendecilik işinde bunun tam tersini yapmakta, fırsatları açlıktan öldürürken problemleri beslemektedir. Aynı şeyin dünya pazarlarında sürekli pay kaybeden bazı büyük Avrupa firmalarınca da (Alman “Siemens” gibi) yapılmakta olduğu kuşkusu da vardır.
Uygulanması gereken stratejiye “General Electric (GE)” iyi bir örnektir. GE, firmaya uzun vadeli büyüme ve dünya çapında bir ya da iki numara olma fırsatını sunmayan bütün işlerini -kârlı bile olsalar- bırakmış ve en iyi performans gösteren elemanlarını fırsat işlerine yerleştirmiştir.
Bu makalede bütün belirtilen tüm fikirler uzun yıllardır yönetimlerin ve organizasyonların bildiği fikirlerdir. Onlarca yıllık deneyimle tekrar tekrar kanıtlanmıştır. O nedenle, yönetimlerin bu beş ölümcül günaha yakalanmasının özrü olamaz. Şeytana uymamak için bunlara karşı direnmek şarttır.
Sevdiğim sözler:
“Ben bir işte nasıl başarılı olacağımı düşünmem. O işe neler mani olur diye düşünürüm. Engelleri ortadan kaldırdım mı iş kendi kendine yürür.” Mustafa Kemal ATATÜRK
Ref.:
" Managing in a Time of Great Change" F. Drucker
Comments