Sizce bir şirkette işlerin kötü gitmesinden daha kötü ne olabilir?
Bu soru elbette ilginç bir soru. Danışanlarımıza sorduğumuz “İşleriniz nasıl?” sorusuna genellikle aldığımız aşağıdaki cevaplar:
“Eh İşte!...”, “Allah’a şükür, bundan kötü olmasın!…” Çorba kaynıyor!...”, , İdare ediyoruz!…” vb. tüm yanıtlar esasen “Vasat’a” ve “Vasatlığa” razı olmaktır. Ve bu durum çok tehlikelidir.
Bu yazıda işletmelerimiz için çok tehlikeli olan “Vasatlık” virüsünü işleyeceğiz:
Vasatlığın ‘kötüden daha kötü’ olmasının beş sebebi vardır:
· Birincisi, sessizce ilerlemesi: Bilinen örnektir: kaynar suya atılan kurbağa sıçrayıp kendini kurtarabilir ama yavaş yavaş ısınan tencerede olanın kaderi haşlanmaktır. Sadece olumlu göstergelere odaklanıp konfora kapılmak ve riskleri kaçırmak ciddi bir risktir.
· İkincisi, alışkanlık haline gelmesi: Adım adım gerileyen performansa, esneyen hedeflere, erozyona uğrayan standartlara bahaneler bulan işletmeler giderek bu duruma alışırlar. Malum, alışkanlık hayattaki en kudretli şeylerden biridir. Satış hedefinin tutmamasını, maliyetlerin artmasını, işgücü niteliğinin düşmesini bir kez kabullendiniz mi, yokuş aşağı yolculuk başlamıştır.
· Üçüncüsü, hareket kabiliyetini felç etmesi: Churchill’in çok beğendiğim bir sözüdür: ‘iyi bir krizi asla israf etmeyin’. Vasatlık halindeyse bunun tam tersi geçerli. Zira bünyeyi sarmış, hatta alışkanlığa dönüşmüş bir durumu aşmak ciddi bir farkındalık ve irade gerektiriyor. Günlük koşturmaca arasında, üstelik işler de fena değilken, ‘acil olmayan’ bir konuyla uğraşmak, çoğu şirkette pek mümkün olmuyor, aslında tercih edilmiyor.
· Dördüncüsü, yeniliği ve fırsatları dışlayan bir döngüye yok açması: Vasatlık giderek ‘norm’ haline gelir. Risklerden veya fırsatlardan bahsedenlere, mitolojideki Kasandra misali, kulak verilmez. Aynı şekilde İşlerin farklı ve daha iyi şekilde yapılması önerileri reddedilir. Neticede yeni kabiliyetler kazanmak mümkün olmaz.
· Beşincisi, işletmeyi risklere açık hale getirmesi: Yeni bir oyuncunun pazara girişi, marka değerinin azalması, yatırımcıların beklentilerini karşılayamamak gibi alanlardan en az birinde sıkıntılar başlar. Vasatlık virüsünün olduğu işletmeler bu durumu hemen farkedemez. Bu sıkıntılardan biri ciddileştiğinde, yani tenceredeki su artık kaynamaya başladığında, bir süredir haşlanan kurbağanın kurtulmaya mecali kalmamış olabilir.
Vasatlıktan kurtulmak için Yöntemlerinizin, Stratejinizin, Hedeflerinizin ve Göstergelerinizin Sizi güncel ve gelecekle ilgili her daim diri tutması önemlidir. Her başarılı stratejinin altında ölçülebilir, tutarlı ve ulaşılabilir hedefler ile doğru tanımlanan ve yönetilen fırsatlar ve riskler bulunur. Dolayısı ile kurum stratejisinin altını bu iki önemli parametre grubu dolduracaktır:
CRF (Critical Risk Factors) KPI’s (Key Performance Indicators): Önemli risk faktörleri göstergeleri
CSF (Critical Success Factors) KPI’s: Önemli başarı faktörleri göstergeleri
Bu durumda iş yönetimindeki başarının ölçütünü; başarının hangi hedeflere ulaşıldığı zaman “performans” olarak tanımlandığı ve bu süreçte hangi “risklerin” alındığı ile hem performans hem de risklerin ölçülmesidir diyebiliriz.
Şirketlerin krizlere güçsüz yakalanmasının temelinde başarı faktörlerinin net olmayışı ve ölçüsüz tanımlanması ve bu ölçüsüz hedeflere ulaşmak için çok büyük riskler alınması veya risklerin tanımının dahi yapılmamış olması yatar.
Şirketlerimize vasatlık tuzağına düşmemeleri için üç öneri:
1.Performans kriterlerinizde çıtayı sürekli daha yükseğe çıkarın.
2.Yılda en az bir kez, maruz kalınan riskleri ve olası fırsatları değerlendirebileceğiniz, aynı zamanda yenilikçi ürün ve hizmet süreçlerinizle ilgili fikirleri toplayabileceğiniz geniş katılımlı toplantılar düzenleyin.
3.Nihayet, ‘bozuk değilse tamire gerek yok’ dürtüsüyle yeni fikirlere set çekmeyin.
Vasatlık’tan çıkmak ve hatta Vasatlığa hiç maruz kalmamak için İşletmelerimizde sadece Finansal Sermaye’yi yönetmek veya önemsemek tek başına yeterli olmaz . Başarının yanında sürdürülebilir “Değer Üretmeyi” ilke edinebilirsek “ Sürekli Değer Üretme” iradesi asla vasatlığa izin vermeyecektir.
Vasatlıktan “Sürekli Değer Üreterek” kurtulmak için “Entelektüel Sermayemizin” çok güçlü olması gerekir. Entelektüel sermayemiz genellikle maddi olmayan varlıklarımızın olup üç bileşeni vardır:
1. Yapısal Sermaye (Kültürel Sermaye):
İşletme yönetimi ve çalışanlar tarafından oluşturulan, işletmenin ürün ve hizmetlerini üretebilmesi için gereken her türlü yazılı olan veya olmayan kuralların ve talimatların tamamıdır.
İşletmenin misyonu, vizyonu, stratejik yönetim programları, örgüt kültürü, yönetim felsefesi, iş süreçleri, organizasyon şemaları, kuralları, prosedürleri, performans kriterleri, kalite ve güvence belgeleri, marka patentleri, lisansları, logoları, amblemleri, görselleri, veri tabanları, AR-GE çalışmaları, ticari sırları, müşteri ilişkileri anlayışı yapısal sermaye kapsamına girmektedir.
2. İnsan Sermayesi (Çalışan Yetkinliği Sermayesi):
İşletmenin her kademesinde çalışan personelin sahip olduğu teknik bilgi, beceri, deneyim, öngörü ve işe katkı yapacak her türlü duygu ve his olarak tanımlanabilir.
Çalışanların eğitim ve zekâ düzeyleri, iş tatminleri, kriz ya da sorun çözme yetenekleri, iletişim becerileri, özgüvenleri, motivasyonları, iş ve bilgi paylaşım istekleri, yetki alma ve devretmeleri, öğrenmeleri, öğretmeleri, yönetimsel yetkinlikleri, bağlılıkları, örgüt kültürüne uyumları, iş performansları, geri ve ileri bildirim yapabilmeleri, iş geliştirmeleri, yenilikçi düşünmeleri, işe bütünsel bakabilmeleri, ekip ruhuna sahip olmaları, kültür aktarımları bu sermayenin gücünü ve etkinliğini arttırdığı gibi, işin verimliliğine, kârlılığına, işletmenin değerine direkt olarak etki edecektir.
3. Paydaş Sermayesi (İlişkisel Sermaye):
İşletmeye katma değer sağlayacak tüm ilişkiler olarak tanımlanabilir.
İşletmenin ortakları, yatırımcıları, müşterileri, tedarikçileri, distribütörleri, stratejik ortaklıkları, bayileri ilişkisel sermayeyi oluşturur.
Bu sermayeyi oluşturan tüm taraflar ya da paydaşlar, işletme ile uyum içinde, aynı vizyona ve hedefe sahip, birbirini tamamlayıcı bir şekilde hareket etmeli, işbirliğini geliştirmeli ve ilişkilerinde açık, şeffaf ve dürüst olmalıdır. Müşteri ve dağıtım kanalının memnuniyeti, iş hacminin büyümesi, yeni iş alanlarının bulunması, yatırım gücünün yaratılması, büyüme ve yeni stratejilerin oluşturulması büyük ölçüde ilişkisel sermayeye bağlıdır
Elbette bunları söylemesi kolay, yapması zor. Hepimize kolay gelsin!
“Güçlü beyinler fikirleri tartışır, vasat beyinler olayları tartışır, zayıf beyinler insanları.” Socrates
Komentarze