Hayatımızın tamamı aldığımız ya da almadığımız kararlar ile şekillenir. Her gün küçük yada büyük ancak bir o kadar da an içinde o kadar çok sayıda kararlar alırız ki P.Drucker’ın dediği gibi önceliklendirme yaparak, zaman planı hazırlayarak ve güçlü yanlarımıza odaklanarak alınabilecek kararlar yani genellikle analiz yapabileceğimiz kadar zamanımızın olduğu kararlar belki de hayatımızda alabileceğimiz en kolay kararlardır.
Kararlar iş dünyasının anahtarıdır. Hiçbir şirket çabuk ve tutarlı bir biçimde iyi kararlar almadıkça ve aldığı kararları etkili bir şekilde uygulamadıkça hedeflediği performansı elde edemez. Etkin karar alamama sadece teknik, ticari ve mali sonuçlara zarar vermez. Karar veremeyen ve ilerleyemeyen şirketler çalışanlarının da keyfini kaçırır. Üst yöneticilerinden ön büro çalışanlarına kadar, insanlar kendilerini bir çıkmaza saplanmış veya sıkıcı bir çizgi romanın ortasında gibi hissedebilirler.
Farklılıklarına rağmen, bütün kuruluşların ortak özelliği etkin bir biçimde karar almaya odaklandıkları zaman, performanslarını da arttırmalarıdır. Karar vermeleri ve uygulamaları geliştikçe iş sonuçları da gelişir. İş sonuçlarının gelişmesi dolayısıyla bu sonuçlara katkı yapan çalışanların da kendi katkılarının sonuçlarını almaları yolu ile çalışmaktan keyif alınan bir örgüt ortamı oluşur.
Şirketler etkin veya doğru karar alabilmek için çok çabalarlar. Nerdeyse tüm karar vericiler özellikle yöneticiler ve patronlar çalışma zamanlarının önemli bir miktarını aslında karar almak ve kararların sonuçlarını izlemek için kullanırlar.
Temelde “karar alma sürecinin etkinliği” şirketlerin en önemli yönetim performanslarından biridir belki de birincisidir. Karar alma sürecini özetle;
Karar alma süreci hazırlık aşaması ( TANIMLAMA & ÖLÇME : ölçümler yolu ile verilerin toplanması ve verilerin bilgilere dönüştürülmesi)
Karar alma aşaması ( ANALİZ: eldeki bu bilgilere göre analizlerin tamamlanarak muhtelif teknikler ile doğru kararın alınması)
Alınan kararın uygulanması (UYGULAMA: kimin, nasıl ve ne zaman kararı uygulayacağı belirlenmesi )
Uygulama sonuçlarının ölçülmesi ( KONTROL: sonuçların hedeflerle örtüşüp örtüşmediğinin belirlenmesi)
Sonuçlara göre sürecin tekrarlanması veya tamamlanması ( ÖNLEM ALMA: hedeflenen sonuçlar elde edilemedi ise birinci adıma geri dönülmesi) olarak basitçe sıralayabiliriz.
Aşağıda benzer açılardan da örnekleri verildiği üzere alınan kararın;
1.DOĞRULUĞU (kararın beklenen sonuçları sağlama oranı)
2.ZAMANLAMASI (doğru zamanda karar alınması)
3.HIZI ( gerekli hızda karar alınması)
4.UYGULANMASI ( kararın aksiyona bağlanarak sonuçlarının takip edilmesi) çok önemlidir.
Amerika Merkezli “Bain & Company” Danışmanlık Firmasına göre Şirketlerin Karar Alma süreci beş temel adım ile değerlendirilir;
Adım 1: DEĞERLENDİRME- Şirketinize not Verin
Şirketiniz ile ilgili bir not vermeden önce aşağıdakine benzer soru listeleri hazırlamanız gerekir;
Şirketiniz karar verme ve kararları uygulamada ne kadar başarılı?
Bu sene içerisinde kaç karar aldınız, kaçını uygulayabildiniz ve kaçı beklediğiniz sonuçlara sizi ulaştırdı?
Karar alma etkinliğinizi geliştirmek için tespit ettiğiniz güçlü örgüt özellikleriniz nelerdir?
Daha iyi karar almanızı ve kararlarınızı uygulamamızı önleyen sorunlar nelerdir?
Başarılı iş sonuçlarını elde eden şirketleri diğerlerinden ayıran önemli bir unsur öncelikle yüksek kalitede karar alabilme becerileridir. Ama sadece karar kalitesi değil, yüksek performans gösteren şirketler ayrıca bu kararları hızlı bir biçimde alır ve etkin bir biçimde uygularlar. Ve süreç için çok fazla veya çok az çaba harcamazlar. Bu yüzden bu faktörlerin tamamı üzerindeki performansınızın ölçülmesi önemlidir. Yani; karar kalitesi, karar hızı, karar verimi (veya uygulaması) ve karar alma çabası.
Başlangıcın iyi bir yolu şirket genelindeki çalışanlar ile anket yapmaktır. Daha sonra yüz yüze görüşmelerle ve ikinci adımda tanımlanmış olan karar röntgenini kullanarak odaklanmış veri toplama ile kesinlik ekleyebilirsiniz. Amaç bazı anahtar soruların cevaplanmasıdır; Şirket hangi zaman yüzdesinde doğru kararlar almaktadır? Alınan kararlar rakiplerden veya pazarın beklentsinden daha mı hızlı veya yavaş alınmaktadır? Harcanan çaba çok mu fazladır veya çok mu azdır?
Yukarıdaki değerlendirme sonrası bir sonraki adım atılabilir ve karar alırken karşılaştığınız örgütsel sorunlu noktalar belirlenebilir. Bu aşamada da örgüt içi anketleri ve görüşmeleri kullanabilirsiniz. Bu aşamada iyi karar verme ve uygulamaya yardımcı olan veya engelleyen unsurlar üzerine odaklanılır. Örnek sorular aşağıda belirtilmiştir;
• Çalışanlar kritik kararlarda almaları gereken rolleri net olarak biliyor mu?
• Çalışanların yetkinlikleri görev tanımlarının gereklilikleri ile örtüşüyor mu?
• Karar verme yetkisine sahip olan kişiler ihtiyaçları olan beceriler ve deneyimlere sahip mi?
• Amaç ve güdülerimiz iyi ve hızlı karar vermeyi ve uygulamayı teşvik ediyor mu?
Şirketlerde oluşturulan muhtelif katılımcı iletişim ortamları, sık ve düzenli toplantılar karar alınıp uygulandığını tam anlamıyla göstermez. Kararın alınması genellikle toplantıda bulunan en kıdemli yöneticiden veya patrondan beklenir. Stratejik kararların dışındaki operasyonel işler ile ilgili kararların tabandaki sorumlu kişiler tarafından alınması çok önemlidir. Eğer iş sorumlulukları tavandan tabana doğru genişliyorsa, karar alma yetkilendirmesinin de tavandan tabana doğru genişletilmesi ve kararların örgütün karar ile ilgili noktasındaki ilgili işi yapan doğru kişiler tarafından alınması sağlanmalıdır. İyi bir lider yönetici; doğru kararları doğru kişiye aldırmak için bu kişiye doğru soruları sorar. Yol gösterip ışık tutarak kararı ona verdirir ki alınan karar ancak o zaman gerçekten tam anlamıyla uygulamaya dönüşebilir. Genellikle toplantı başkanı olan kıdemli liderin karar verdiği toplantıların sıkça yapıldığı şirketlerde, bu toplantıların her zaman çok işe yaramadığına ve çalışanları karar verme konusunda yeteri kadar teşvik etmediğine inanılır.
Adım 2: Önceliklendirme -Anahtar Kararlara Odaklanma
Büyük kuruluşlar her gün binlerce, belki milyonlarca kararlar verir ve uygularlar. Yönetim ekipleri her bir karar üzerinde birlikte detaylı ve yeterli süre birlikte çalışamaz.
Bain’e göre anahtar kararları iki kategoride tanımlamak için, karar mimarisi adını verilen bir araç kullanabilir. Kararlar iki farklı önceliklendirme kriterinde değerlendirilir:
• Yarar Değeri: Her bir kararın içerdiği değeri tahmin edin ve en yüksek değere sahip olanlara odaklanın. Zaman içinde biriken günlük kararları kaçırmayın, sıklığı ile çarpılan bir tek kararın değerini göz önünde bulundurun.
• Gerekli olan Yönetim Dikkati Derecesi: Bazı kararlar kaçınılmaz olarak diğerlerine göre daha fazla dikkat gerektirir. Daha karmaşık olabilirler veya doğru sonuç için daha fazla içeriğe sahip olabilirler.
Bu iki eleğin uygulanmasından ortaya çıkan sonuç kritik kararlarınızın bir listesidir. İşletmenin başarıya ulaşması için en üst 20 veya 30 karar kesinlikle çok iyi çalışmalıdır.
Kritik kararlardan birinde sorun olduğu belirlendiğinde, ilk tepki içine atlamak ve sorunu düzeltmektir. Bu durumda kararın daha büyük bir derinlikte ve sürede analiz edilmesi gerekir. Karar ne işe yaramıştır? Kararın arızası nerededir? Kalite, hız, uygulama veya çaba? Şirketin hangi unsurları bunları durdurmaktadır? Ekipler bu konuları kesin olarak saptamak için bir karar röntgeni kullanabilir. Görüşmeler ve diğer analizlerle, ekip üyeleri sorun noktalarını belirlemek için her bir faktörü inceler. Ancak Lider Yöneticiler bu gibi durumlarda kesinlikle hızlı bir şekilde detaylara girerek, gerekli analizi yapıp hızlı bir şekilde detaydan çıkmayı bilmelidirler. Aksi takdirde liderin detaylarda boğulması ve kararın revize edilme sürecinin gereksiz şekilde uzaması ve elbette liderin asli görevlerini ihmal etmesi riski yüksektir.
Adım 3 : UYGULAMA- Kararı İşler Hale Getirmek
Sürecimizdeki üçüncü adım belirli bir kararı ayarlayıp yeniden başlatmanıza yardımcı olur. Bir cerrahi müdahale gibidir: Hastayı tekrar sağlığına kavuşturmak için içine girer ve sorunu düzeltirsiniz. Bu işlemi Kararın Ne, Kim, Nasıl ve Ne Zaman’ ını düzeltmek için dört bölüm olarak düşünüyoruz:
1. “Ne”nin Açıklanması:
Kararı uygulayacak kişinin veya ekibin öncelikle kesin olarak kararın ne olduğunu bilmeye ihtiyacı vardır. Karar açık bir biçimde ayrıntılarıyla açıklanmalı ve doğru bir şekilde çerçevesi çizilmelidir.
2. ‘’Kim’’ in Belirlenmesi:
Kararı uygulayacak ve karara dahil olacak rollerin aynı şekilde çok net olması gereklidir. Bir kişi veya gurup öneriyi yapar. Diğerleri gerekli girdiyi sağlar. Diğerlerinin hala öneriyi kabul etmeleri veya onaylamaları gereklidir. Bir kişi veya grup daha sonra nihai kararı verirler. Diğer kişiler bu kararı uygulamak veya uygulatmak için görevlendirilir. Eğer bu rolleri net bir biçimde ayrıntıları ile ortaya koyarsanız, herkes kimin neden sorumlu olacağını bilecektir.
3. ‘’Nasıl’’ın Anlaşılması:
Karar mutabakat ile mi, oylanarak mı veya bir kişi tarafından mı verilecektir? Gerekli bilgiler nasıl temin edilecektir? Grup karar için bir kriter üzerinde önceden anlaşmaya varabilir mi? Sunulmuş olan birden fazla gerçek alternatif var mıdır? Bu tür soruların önceden cevaplanması kararın diğer durumlarda göre çok daha düzgün bir biçimde ilerlemesine olanak sağlayacaktır. _________
4. ‘’Ne Zamanın’ ’Açıklığa Kavuşturulması :
Tüm önemli kararlar, zaman çizelgeleri ve zaman sınırlamalarına ihtiyaç duyar. Karar zaman çizelgesi hazırlık süreci insanların rollerini nasıl oynayacaklarını, hangi aşamada girdi sağlayacaklarını, önerinin ne zaman geliştirileceğini, gerekli olduğunda nasıl onay isteneceğini ve son karara nasıl ulaşılacağını içerir.
Adım 4: Organizasyon Oluşturma
Şirketlerimiz, tüm çalışanlarımızın iyi ve doğru kararlar verdiği, çabuk kararlar verdiği ve etkin bir şekilde yürüttüğü organizasyonlar olmalıdır. Ama önemli kararların bazıları işletme içindeki çalışanlar tarafından her gün yapılan küçük görünen operasyonel kararlardır.
Kararların etkinliği hem organizasyonun yapısı ve süreçleri gibi “sert’’ unsurları, hem de insanlar ve kültür gibi “yumuşak” unsurları içerir.
Yetenek geliştirme ve yetenek konumlandırma karar etkinliği sürecinde de ziyadesi ile önemlidir. Hangi insanların hangi işlere atanacağının geleneksel biçimi ile yapılması veya bu atamanın karar etkinliği merkezli bir yaklaşımla yapılması arasındaki fark alınacak kararın etkinliğini belirler.
Birçok şirket şu geleneksel soruyu sorar: yetenek savaşını kazanıyor muyuz? Şirketler aradıkları bu sonucu veya cevabı almak için büyük yatırımlar yapmışlardır. Bunun karşılığında karar-merkezli soru şudur: Şirketimizdeki görevlendirmeler için alınması gereken kararlar üzerinde en büyük etkiye sahip olabilecek olan en iyi insanları görevlendirebiliyor muyuz?
Bu soruyu cevaplamak için, şirketinizdeki anahtar konumları bilmeniz gereklidir. Bunlar kritik kararlar üzerinde en büyük etkiye sahip olan görevlerdir ve bunlardan bazıları günlük işletme kararları oldukları için, anahtar konumlar şirket içinde hemen her yerde olabilir. Dolayısı ile Lider çalışanlara her pozisyonda her zaman ihtiyaç vardır.
Şirketinize bu görüş açısından bakmak muhtemelen yetenek hakkında nasıl düşündüğünüzü değiştirecektir. Örneğin bir teknoloji şirketi kritik-görev konumlarını tanımlamış ve bu konumların en iyi performans gösterenler tarafından nasıl doldurulduğunu değerlendirmiştir. Cevap %30’ dan az olmuştur. Şirket daha sonra en iyi performans gösteren kişilerinin kaç tanelerinin kritik-görev konumlarında olduğunu sormuştur ve cevap sadece %40’ tır.
Karar etkinliği için çok sayıda başka organizasyon unsurlarının da hizalanması gerekmektedir. Örneğin iyi bir şirketin kararlar için hesap verebilirliğin dayanacağı hesap verebilirlik ilkeleri belirlemeye ve çalışma kültürü olarak yerleşmiş bir karar alma tarzına ihtiyacı vardır.
Adım 5: Yerleşik Karar Becerileri
Sürecimizin beşinci adımı biraz farklıdır. Listede yer alan son adımdır ama değişiklik yapılması ile ilgili olduğu için bu adım hakkında başlangıçtan itibaren diğer adımlarla paralel olarak düşünmelisiniz. Hatta birinci adımı atmadan önce, örneğin, hangi liderlerin karar çabalarına önderlik edeceğinin belirlenmesi ve karar alma sürecine daha geniş bir organizasyonu nasıl angaje etmeyi planladığınız önemlidir.
Başarılı şirketlerin etkin kararları alabilmek için; tutkulu hedefleri ayrıntıları ile planlayarak ve etkili liderleri sürece erken dahil ederek bir temel oluşturdukları tespit edilmiştir. Ayrıca başarılı şirketlerin karar kazanımlarını erken takdir eden, şirket içinde karar etkinliği için şevk oluşturan, işin arkasında olma durumunu besleyerek gerekli hareket gücünü oluşturan ve sürdürebilen şirketler olduğu kabul edilmektedir.
Tam da burada karar süreci ile ilgili bazı tanımlamaları yapmamız faydalı olacaktır:
ÖLÇME (MEASUREMENT): Doğru yöntemler ve doğrulamalar ile teyit edilmiş verilerin toplanması yöntemidir.
VERİ ( DATA) : Nicel rakamların veya Nitel ifadelerin yer aldığı karar alınması için yeterli olmayan süzülmemiş, yorumlanmamış, karar almanız için yeterli olmayan rakam veya ifadeler bütünüdür.
BİLGİ (KNOWLEDGE) : Toplanan bu ham verilerin uzmanlık yolu ile işlenerek karar girdisi haline getirilmiş halidir.
Karar vericiler için en dikkat edilecek konu, karar almadan önce kullandığı BİLGİ’nin doğruluğu (niteliği) ve yeterliliğidir (niceliği). Doğru BİLGİ, doğru VERİ’ler ile oluşturulur. Doğru VERİ’ler için ise yapılan ÖLÇÜMLER’ in doğru yöntemle yapılması ve doğru kaydedilmesi gereklidir. Sonuçta aldığımız tüm KARAR’larımızı ancak BİLGİ’ye dönüştürülmüş VERİ’ler sayesinde etkin bir şekilde alabiliriz.
Son olarak şirketlerde karar alırken kullanabileceğiniz ve hatta çalışma kültürü haline getirebileceğiniz “4İ” kuralını paylaşmak isterim:
1. İstişare ( toplantılarda iş süreçlerini ve sonuçlarını tartışarak, müzakere ederek doğruyu bulacağız),
2. İkna ( bir birimizi fikrimizle ilgili ikna etmek için çaba harcarken bir yandan da varsa daha iyi diğer fikirlere iştirak edeceğiz)
3. İttifak ( sonunda ortak akıl ile hem fikir olup ekip olarak mutabakat ile aynı yönde hareket edeceğiz)
4. İcraat ( ve uygulamaya geçerek aksiyon alacağız, etkinliğini izleyeceğiz )
Ali Sabancı’nın bir konuşmasından bir alıntı ile yazımı tamamlamak isterim : “ İş Hayatında en mutlu olduğum anlar, kritik konular ile ilgili Çalışanlarımın aldığı kararları keyifle dinlemektir “
Comments