İş hayatının en önemli konularından biri Maliyet ve Maliyetlendirme’dir (Costing). Maliyet’ in sözlükteki tanımı ‘üretimde bir mal elde edilinceye değin harcanan değerlerin toplamı’ diye tanımlanmıştır.
Bu tanım doğru, ama eksik bir tanım. Maliyet tanımını yaparken ve iş kararlarını alırken göz önünde bulundurmanız gereken iki ilave nokta var: batık maliyet (sunk cost) ve fırsat maliyeti (opportunity cost).
Önce ‘batık maliyet’i örnekler ile açıklamaya çalışalım:
Diyelim ki bir proje için ekip kurdunuz, aylarca çalıştınız, ciddi bir bütçe de harcadınız. Sonra projenin doğruluğu ile ilgili öngöremediğiniz çok ciddi soru işaretleri belirdi. Bu kadar emeği zayi eder misiniz, yoksa ilerler misiniz?
Veya bir yatırım yaptınız. Aldığınız varlığın değeri çeşitli nedenlerden dolayı düştü. İlave yatırım yapıp yapmama kararını nasıl alırsınız? Ya da iki saat süren bir film izlemeye başladınız. Bir saat sonra sizi pek sarmadığını fark ettiniz. Bir saat daha dişinizi sıkıp filmi bitirir misiniz?
Her üç örnek de aynı konuya değiniyor: batık maliyet.
Projede bugüne kadar kullandığınız kaynağın da, ilk yatırımda koyduğunuz paranın da, filmi izlerken harcadığınız zamanın da devam edip etmeme kararınıza etki etmemesi gerekir.
Projenin bundan sonraki başarı şansı, yeni yatırımın tek başına cazibesi ve filmin ikinci yarısıyla alakalı devam edip etmeme kararınız sonraki beklentilerinizle şekillenmeli. Karar anına kadar kaynak harcamış olmanızın tek başına kararınıza bir etkisi olmamalı.
Elbette hayatın akışında bu kadar rasyonel ve yarına dönük olmamız zor. Üzerinde zaman, para ve emek harcadığımız şeylere duygusal bağlar geliştiriyoruz. Ve bu bağlar işimizle ile ilgili karar alırken muhakememizi manipüle ediyor.
Gelelim fırsat maliyetine.
Sözlüğün maliyet tanımındaki ‘harcanan değerlerin toplamı’ bize bir ipucu veriyor. Zira herhangi bir şey yaparken, geleneksel kaynaklara ilaveten elle tutulmayan, gözle görülmeyen bir şey daha harcıyoruz: ‘başka bir şeyi yapma’ ihtimalini
Bir ürün imal ederken, başka bir ürünü üretmemeyi; bir yatırım yaparken o kaynağı başka bir alanda kullanmamayı; bir şey satın alırken o parayı biriktirmemeyi tercih ediyoruz. Bence bu kararların en önemlisi de zamanımızı nasıl kullandığımız. Çünkü geri dönüşümünü veya depolanmasını başaramadığımız en kritik kaynak harcanan zaman!.
Şirketlerimizde karar alırken sadece doğrudan maliyetlere bakmak bu yüzden hatalıdır. ‘8 liraya ürettiğim ürünü 10 liraya satıyorum’ bilgisiyle karar alıyorsanız, işinizi eksik yapıyorsunuz. Aynı ekipmanla 8 lira maliyetli ama 11 liraya satılabilecek bir ürün üretme şansınız var mı? Aynı sürede 8.5 lira maliyetli ve 10 liraya satılan üründen daha fazla imal etmek mümkün mü? Bu ve benzeri soruları sorup, işin fırsat maliyetini de hesaba katmak gerekli. Çoğu şirkette, kararlara etki etmemesi gereken ‘batık maliyete’ fazlasıyla odaklanılıp, kararı şekillendirmesi gereken ‘fırsat maliyetine’ yeterince bakılmıyor. Bu yaklaşımı düzeltmemiz şart.
İş hayatının en önemli konularından diğeri de sunduğumuz ürün ve hizmetin fiyatını doğru belirlemek yani Fiyatlama’dır (Pricing). Maliyetlerin gidişatı, rakiplerin davranışları, tüketicinin tercihleri derken fiyatlama beş farklı yaklaşımı altında değerlendirilebilir:
BİR: MALİYET + KÂR. İlk akla gelen yöntem, maliyeti hesaplayıp üzerine makul bir kâr eklemek. Tabii bu o kadar da kolay değil. Mesela, sadece o ürünü üretmek için harcadığımız kaynağı mı, yoksa şirketin genel giderlerini de içeren tüm maliyeti mi hesaba katıyoruz? Mesela, 100 TL’ye mal ettiğimiz bir şeyi 120 TL’ye satarsak para kazanacağımızı düşünebiliriz – ama ya o ürünü artık 150 TL’ye yerine koyabiliyorsak?
İKİ: RAKİP NE YAPARSA. Özellikle rekabetçiliği yoğun piyasalarda, fiyatı rakiplerimiz belirler. Onların 100 TL’ye sattığı bir şey için 110 TL istemek hiç de kolay değil. Bunu başarmanın belki de yegâne yöntemi ürün yapısında (paket boyutu, ürün-hizmet paketi), satış kanalında (geleneksel perakendeye karşı online) veya tanıtım stratejisinde (marka pozisyonlaması) farklılaşmak. Aksi takdirde, işimizle alakalı en önemli kararı rakiplerimizin insafına terk ederiz.
ÜÇ: YUKARIDAN AŞAĞI. Bir ürüne bazı müşteriler 200 TL, bazıları 150 TL, diğerleri ise 100 TL değer biçebilir. O yüzden, ürünü 200 TL’den piyasaya sunmayı ve fiyatı yavaş yavaş indirerek tüm kesimleri ödeyecekleri azami fiyat ile süpürmeyi deneyebiliriz. Bu yöntem için, ‘ilk satın alan’ olma şevkiyle yüksek ödeme yapacak müşterilerimizin olması şart. İlk akla gelen örnek, yeni ürün lansmanlarının ertesinde şubelerinin kapılarında uzun kuyruklar oluşan bazı akıllı telefon/ elektronik eşya markaları.
DÖRT: AŞAĞIDAN YUKARI. Piyasaya iddialı girmenin ve hızlıca müşteri tabanı oluşturmanın yollarından biri, düşük fiyat ile başlamak. Rakiplerin 100 TL’ye sattığı ürünü 75 TL’ye sunarsak hem dikkat çekebilir hem de sektörde yer edinebiliriz. Tabii kendimize sormamız gereken bazı temel sorular var. Bunu ne kadar sürdüreceğiz – çıkış stratejimiz nedir? Bu sürede dayanabilecek kadar mali kaynağımız var mı – kaç lira ‘yakacağız’? Rakiplerimiz de fiyat kırarsa ne olur – bunu yapabilecek cesaretleri/ kaynakları/ üslüpları var mı? Düşük fiyatla bizi tanıyan müşterilerimizi makul fiyata çekebilecek miyiz – ‘ucuzcu’ olmadığımıza nasıl ikna olacaklar? Bunları düşünmeden düşük fiyat stratejisi uygularsak, batar mıyız?
BEŞ: MÜŞTERİ FAYDASI. En ideal fiyatlama yöntemi. 100 TL’ye mal ettiğimiz bir ürün 1,000 TL’lik bir problemi çözüyorsa, fayda ve estetik değerinden ötürü çok daha yüksek keyif veriyorsa veya ürünümüzün imajı sebebiyle müşteriye kendisini ‘iyi’ hissettiriyorsa, onu 500 TL’ye satabiliriz. Doğru tasarımlı araç-gereç, sanat eserleri veya bazı giyim markaları ilk akla gelen örneklerdir. Özgün ürün veya hizmet sunmak, sonra da bunun müşteriye sağladığı değeri ve faydayı kavrayabilmek, fiyatlamanın püf noktasıdır.
Sevdiğim Sözler
‘Fiyat, ödediğiniz miktardır, değer ise onun karşılığında ne aldığınızdır.’ Warren Buffett
Comments