Girdilere ait göstergeler SEBEP’ tir. Çıktılara ait göstergeler SONUÇ’ tur.
Bazen bir sürecin çıktısı diğer başka bir sürecin girdisi olduğunda bazı göstergeler hem sebep, hem de sonuç olabilir.
Yapmamız gereken Şirketimize en üstten bakarak, farklı açılardan bütünsel bir modelle Göstergelerimizin Bizi Hedeflerimize ne kadar yaklaştırıp yaklaştırmadığını belirleyebilmektir. Kurumsal Vizyonumuz, Stratejilerimiz ve Hedeflerimiz ne kadar net ve ölçülebilir ise bunlara ait göstergeler de o kadar net tanımlanabilir ve ölçülebilir.
Bir diğer önemli nokta tüm hedeflerin ve tüm göstergelerin modeli içerisinde hizalanabilmesidir.
Eğer hizalama yapılamaz ise; bir taraftan kısa dönem için sonuç alındığını teyit eden bir gösterge başka açılardan Bizi orta-uzun vadeli hedeflerimizden uzaklaştırabilecektir. Dolayısı ile bir yandan hedeflerimize ait doğru göstergeleri seçebilmek ve aksiyonlar için doğru zaman hedeflerini belirleyebilmek çok önemli bir yönetim becerisi olarak kabul edilirken diğer yandan tüm diğer göstergelerle olan etkileşimleri belirleyebilmek ve birbirleriyle ilişkilendirerek bütünsel olarak sonuçları yorumlayabilmek başka bir yönetim becerisi olarak kabul edilir.
Göstergeler kapsama dönemi olarak üçe ayrılabilir:
1. Bugünki (an itibarı ile) Performans İzleme Göstergeleri
2. Geçmiş dönem Performans İzleme Göstergeleri
3. Gelecek dönem Hedefleri İzleme Göstergeleri (kısa dönem: Bütçe, uzun dönem: İş Planı)
1. Bugün itibarı ile elde edilen sonuçları yani an itibarı ile mevcut durumu ulaşılması hedeflenen sonuçlar ve durum ile mukayese ederek gerekli önlemleri almak, uygulanan taktikleri gözden geçirmek (Kısa-Orta Vade hedeflenen sonuçları içeren Operatif Aksiyon Planı)
2. İçinde bulunulan Dönem performansını Geçmiş Dönem performansları ile mukayese ederek yani geçmişten bugüne dönemsel Trend Analizi yaparak gerekli risk ve fırsat aksiyonlarını uygulamak, Taktik Uygulama Planını gözden geçirmek (Kısa-Orta Vade öngörüleri içeren Risk/Fırsat Projeksiyonu ve Risk/Fırsat Aksiyon Planı)
3. Geçmişi ve Bugünü an itibarı ile elde edilen sonuçları mukayese ederek değerlendirip; hem Riskler hem de Fırsat boyutu ile geçmişte fiilen oluşan trendleri de gözeterek gelecek planlarını ve gelecek tahminlerini dinamik olarak projekte etmek ve strateji planını gözden geçirmek (Orta-Uzun Vade beklentileri içeren Gelecek Projeksiyonu ve Strateji Uygulama Planı)
Temel Performans Göstergeleri veya “Key Performance Indicators”(KPI) kurumların, yöneticilerin, bölümlerin hedeflerini ne ölçüde başardığını ölçen araçlar olarak tanımlanır. Modern zamanlarda ilk KPI kavramının ünlü sanayici Robert Owen tarafından 1800’lü yılların başında iplik sanayinde kullanıldığı kabul edilir. Owen, fabrikalardaki iplik tezgâhlarının çıktısını ölçmek ve bu ölçüyü göstermek ve karşılaştırmak için boyalı tahta küplerden oluşan bir sistem oluşturmuştur. 1900’lü yıllarda modern KPI kavramı Peter F. Drucker tarafından geliştirilmiş, bugünün modern ölçüm yöntem ve göstergeleri 1990’lı yıllarda oluşmuştur.
Günümüzde neredeyse bilginin sınırsızca üretildiği bir dünyada KPI’lar, yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. KPI’ların bu kadar popüler olmasının bir nedeni de yaşayan bir kurumun karmaşık gerçeğini, basit matematiksel bir özete dökmesidir.
Diğer bir deyişle, KPI’lar ile yönetim, kendilerini bir uçak pilotu olarak gören CEO ve üst düzey yöneticilerin uçaklardaki uçuş göstergelerini kopyalamasından farklı değildir. Tüm mesele bu göstergelerin doğru veriyi gösterip, göstermediği ya da bu verinin analiz ve yorumlanma şeklidir.
Şekil1: Yönetim Gösterge Paneli (Dashboard) Modeli
Önemli olan Şirketinize ait kurumsal performansın sade ve anlaşılabilir bir şekilde izlenebileceği iyi tasarlanmış bir Gösterge Panelinin (Dashboard) olmasıdır.
Unutmamak gerekli ki, Dünya havacılık tarihinde gösterge hataları ile çok sayıda uçak kazası yaşanmıştır. Eldeki gösterge setinin yanlış olması, ya da doğru setin yanlış yorumlanmasının kötü örnekleri daha fazladır. Kötü tasarlanmış KPI’lar, performans artışı yerine başarısızlık getirir. KPI’ların her zaman gündemde kalmasının ve tartışılmasının bir başka önemli nedeni de, yukarıdan aşağıya kadar, kurum içindeki başarı, yeterlilik ve başarısızlığı tanımlamasıdır.
Doğru tanımlanmayan Gösterge seti, hatalı yönlere götüren trafik levhalarına benzer. Kurumların başarı performansının büyük ölçüde satış ve kar büyümesi üzerine kurularak, risk boyutunun göz ardı edilmesi tanık olduğum pek çok örnekte kötü sonuçlar vermiştir.
Örneğin, 2000’li yıllarda hızla büyüyen bir sanayi grubu, pazar payı ve satışlarındaki hızlı büyümenin, firmayı daha yüksek düzeyde ve sürekli bir karlılığa oturtacağı varsayımı ile performans göstergelerini ağırlıklı olarak büyüme üzerine kurmuştur. Kurulan model basitçe daha çok üret, daha çok sat, daha çok müşteriye dokun, ölçeği büyüt, maliyetleri düşür prensibine dayalı iken, modelin içinde riski önlemeye yönelik çok az sayıda parametre vardır.
Şekil2 de verilen EFQM Modeli bütünsel olarak Şirketinize Üstten bakmak ve Hedef ve Gösterge başlıklarını tanımlamak için faydalı bir bakış açısı oluşturacaktır.Şekil3 de verilen BSC (Balanced Score Card) Hedef Modeli de aynı şekilde Hedefler ve Göstergeleri doğru başlıklara ayırarak belirlemede faydalı olacaktır.
Şekil2: EFQM Modeli Şekil3: BSC Modeli
Aynı şekilde Bölümler (Kar/Maliyet Merkezleri) ve Çalışanlar için de hizalı bir şekilde tasarlanmış olması önemlidir. Kurumun temel performans göstergeleri bölümlere/kar merkezlerine/gider merkezlerine doğru kırılmalı ve dağıtılmalıdır. Şekil4 de verildiği gibi KMI,KPI,KAI şeklinde de bir modelleme yapmak da gösterge kırılımını anlamak için faydalı bir yaklaşım olabilir.
Göstergelerin Şirkete ait Stratejiler ile dolayısı ile Kısa-Orta-Uzun vadeli Hedefler ile ilişkili olması çok önemlidir. Dolayısı ile Şekil5 deki gibi Göstergelerin türetildiği Hedeflerin; Strateji Haritaları içerisinde hizalanması çok önemlidir.
Şekil4: Gösterge Kırılım Modeli Şekil5: BSC Strateji Haritası Modeli
Belirlenecek tüm Hedeflerin ve Göstergelerin Şekil6 daki gibi SMART-S olması yani;
(1) Spesifik,
(2) Metriği Tanımlı-Ölçülebilir,
(3) Aşılabilir-Ulaşılabilir,
(4) Rasyonel ve Gerçekçi,
(5) Termini ve Zaman Hedefi belirli,
(6) Sıradan olmayan ve Zorlayıcı olmasına dikkat edilmelidir.
Şekil6: Hedef Belirleme SMART-S Modeli
Sevdiğim Sözler: “Sayılabilen her şey saygın değildir ve saygın olan her şey sayılamaz. ”A.Einstein
Comments