Mevcut işimizde NE yaptığımızı ve NEDEN yaptığımızı biliyoruz; peki ya NASIL yapacağımızı biliyor muyuz?
İşimize ve hayatımıza anlam katan bazı kavramları tanımlama ihtiyacı duyduğumuzda, bu üç farklı soru çok işimize yarar:
NE yapmak istiyoruz? NE hedefliyoruz? NE ZAMAN, NEREDE olmak istiyoruz? Bu soruların yanıtları bildiğiniz gibi VİZYONUMUZU yani GELECEK HAYALİMİZİ belirler.
NEDEN varız? NİÇİN bunu yapmak istiyoruz? VAROLUŞ SEBEBİMİZ nedir? YAŞAM AMACIMIZ nedir? Varoluşumuzun veya İşimizin diğerleri için de bir anlamı var mı? Bu soruların yanıtı ise MİSYONUMUZU yani VAROLUŞ NEDENİMİZİ belirler.
Peki; yaşam amacımızın veya varoluş sebebimizin anlam kattığı gelecek hayalimize NASIL ulaşacağız? NE YAPARSAK bu hedeflerimiz gerçekleşir? Bizi hedefimize ulaştıracak yolda yapılması gereken şeyleri belirleyen, bu NASIL sorusunun yanıtına da STRATEJİ diyebiliriz.
Strateji ( İngilizce: Strategy) kelimesi dilimize Fransızca’daki "Strategie" kelimesinden geçmiştir. Yunanca "stratos" (ordu) ve "ago’’ (gütmek) kelimelerinden elde edilmiştir. Belirli bir amaca ulaşmak için izlenen temel yol veya yaklaşım olarak tariflenmiştir.
Strateji, “Politika” tanımından daha geniş kapsamlıdır. Politikalar nitelik yönünden stratejileri uygulamaya koyan araçlardır. Ayrıca, politikalar stratejiye aykırı olamazlar. Örneğin ekonomik kalkınma konusunda ülkenin benimsediği ithalat ikamesi veya ihracatın özendirilmesi, alternatif kalkınma stratejileridir. Bu stratejilerin birisi benimsenince onun niteliğine uygun politikalar izlenmeye başlanır.
Yönetimdeki strateji tanımı ise; bir işletmenin içinde yer aldığı ortamın dinamizmine karşın, kararlılığını koruyarak varlığını sürdürmek ve pazarda başarı elde etmek için seçtiği yolu tanımlamasıdır.
Kaos teorisinin çalıştığı bir dünyada Strateji sabit ve standart değildir. Değiştirilebilir, geliştirilebilir. Pazarda veya Endüstrimizde yani bulunduğumuz yapıda değişimi gerektiren koşullar oluştuğunda Stratejinin de sorgulanması ve gerekirse değiştirilmesi gerekir.
Uzun vadeli tüm planlamalar bazı tahminlere ve kabullere dayalıdır. Strateji setleri genellikle bu tahminlerin veya öngörülerin üzerine inşa edilir. Koşulardaki beklenmedik değişimler stratejinin de bu değişimlere uygun olarak dinamik olarak yönetilmesini yani değiştirilmesini zorunlu kılar.
Makaleye konu olan strateji açılımında temelde iki türlü yaklaşım vardır:
1. YAPISALCI YAKLAŞIM; İçinde bulunduğunuz ortamın, organizasyon yapınızın, kabiliyetlerinizin, kaynaklarınızın yani ekosisteminizin Stratejik Yaklaşımınızı belirlemesi,
2. YAPILANDIRMACI YAKLAŞIM (MAVİ OKYANUS ); İçinde bulunduğunuz ortamı ve yapıyı sizin değiştirmeniz, stratejilerinizi uygulayarak ekosisteminizi sizin şekillendirmeniz.
Yöneticiler, kurumsal bir strateji geliştirirken hemen hemen daima içinde bulundukları ortam koşullarını veya endüstrilerini analiz ederek işe başlama eğilimindedir. Sonra da karşılarındaki oyuncuların güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirler. Zihinlerinde, bu endüstri ve rekabet analiziyle birlikte rakiplerini, rekabetçi bir avantajla alt edebilecek kendine özgü bir stratejik pozisyon oluşturmaya koyulurlar.
Ancak bir şirketin böylesi bir avantaj yakalayabilmesi için;
1. Ya yüksek fiyat politikası uygulayarak kendisini rekabette farklı bir konuma oturtması,
2. Ya da sunduğu ürün veya hizmette en düşük maliyetlere ulaşması gerekir.
Bu tip organizasyonlar, bu süreçte ayrıca kendilerine üretim, pazarlama ve insan kaynakları stratejileri yaratarak değer zincirlerini de aynı hizaya getirmeye dikkat eder. Bu stratejilerin temelinde de finansal hedefler ve bütçe dağılımları belirlenir.
Bu sürecin altında yatan temel mantık ise bir şirketin stratejik seçeneklerinin ortam tarafından sınırlandırıldığıdır. Bir başka ifadeyle stratejiyi, yapı veya ekosistem şekillendirmektedir.
Köklerini endüstriyel organizasyon ekonomisinin yapı-uygulama-performans paradigmasında bulan ve “yapısalcı” olarak bilinen bu yaklaşım, son 30 yıl içinde strateji uygulamalarına damgasını vurmuştur. Yapısalcı bakış açısına göre bir şirketin performansı, o şirketin yönetim tarzına, tedarikçilerin sayısı/gücü, alıcıların sayısı/gücü, pazara girişin önündeki engellerin sayısı, sunulan ürün veya hizmetin ikame/yenilenme süresi gibi temel yapısal faktörlere bağlıdır. Nedensellik ilişkisi dış koşullardan, bu koşullardan faydalanmaya çalışan kurumsal kararlara doğru kurulduğundan bu, aslında kaderci bir dünya görüşüdür.
Ancak işletmecilik tarihiyle ilgili üstünkörü bir araştırmada bile Ford’un Model T’sinden Nintendo’nun Wii’sine, Apple’ın Iphone’ununa kadar şirketlerin kendi stratejileriyle endüstrilerini şekillendirebildiğini gösteren sayısız örnek vakaya rastlanabilir.
Son 15 yıldır, bir şirketin performansının illa da endüstrisindeki rekabetçi ortam tarafından belirlenmesi gerekmediğini ileri süren ve Mavi Okyanus teorisi olarak bilinen bir strateji teorisi geliştirilmektedir. Mavi Okyanus stratejisi çerçevesinde şirketler, kendi endüstrilerini sistematik olarak yeniden yapılandırabilir ve yapı-strateji dizilimini kendi çıkarlarına olacak şekilde tersine çevirebilir.
Mavi okyanus stratejisinin kökleri, aslında temel paradigma olarak tek tek oyuncuların kendi fikirleri ve eylemleriyle ekonomik ve endüstriyel arenayı şekillendirebileceklerini öne süren ve endojen (içten kaynaklanan) büyüme olarak tanınan yeni doğmakta olan bir ekonomi ekolüne dayanmaktadır.
Bir başka deyişle burada yapıyı yani ekosistemi, strateji şekillendirmektedir. Biz bu yaklaşıma “yeniden yapılandırmacı” strateji yaklaşımı diyoruz.
Her ne kadar yapısalcı yaklaşım da hala çok değerli ve gerekli olsa da belirli ekonomik ve endüstriyel koşullarda yeniden yapılandırmacı yaklaşım çok daha uygun düşer.
Aslında günümüzdeki ekonomik zorluklar ve rekabet seviyesi de yeniden yapılandırmacı bir alternatif ihtiyacını hayli güçlendirmektedir. Bu yüzden bir organizasyonun liderlik takımının yapması gereken ilk iş, organizasyonunun yüzleştiği meydan okumaların ışığında kendisine uygun bir stratejik yaklaşım seçmektir.
Ancak sadece doğru yaklaşımın seçilmesi yeterli olmaz. Üst düzey yöneticilerin sürdürülebilir bir performans sağlanması için organizasyonun bu stratejinin arkasında aynı hizada durmasını da garantiye almaları gerekir. Yöneticilerin çoğu, zaten yapısalcı bir yaklaşımın düzgün çalıştırılmasının ardındaki mekanizmaları gayet iyi bildiğinden bu makalede, bir organizasyonun yüksek ve sürdürülebilir bir performans göstermesini sağlayacak yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımın ardında nasıl aynı hizaya getirilebileceğine odaklanılacaktır.
Doğru Stratejik Yaklaşımı nasıl belirleyeceğimiz temelde iki adımda sorgulanabilir:
I. Birinci adımda, içinde bulunulan yapıya (Ortam, Sektör, Pazar, Endüstri vb…) ait iki farklı değişken sorgulanmalıdır:
1. Öngörülebilirlik: Yapıdaki (Ortam, Sektör, Pazar, Endüstri vb…) Satış rakamlarını yüksek doğruluk oranında öngörebilme, Değişim ve Gelişimleri tahmin edebilme seviyesi.
2. Değiştirilebilirlik: Yapının (Ortam, Sektör, Pazar, Endüstri vb…) şekilendirilebilmeye veya değiştirilebilmeye müsait olması.
İçinde bulunduğumuz Endüstrinin, Öngörülebilirlik ve Değiştirilebilirlik seviyelerini bir matrise yerleştirdiğimizde şirketler için geniş kapsamlı dört ana stratejik yaklaşım seçeneği ortaya çıkar;
1) Klasik Strateji: Endüstri ve Pazar analizi yapılır. Rekabet pozisyonu belirlenir. Hedefler, yapılan bu analizlere göre oluşturulur. Stratejik Pozisyon oluşturulur ve sağlamlaştırılır.
2) Uyarlanan Strateji: Öngörülemeyen koşullar, sert rekabet ile birleşince klasik yaklaşım işe yaramaz. Kısa dönemli pozisyon almak ve değişikliklere adapte olmak bu yaklaşımın temelidir.
3) Şekillendiren Strateji: Yenilikçi ve girişin daha kolay olduğu, nispeten yeni veya hızlı büyüyen endüstriler ile belirleyici oyuncuların olmadığı ve değişime hazır olgun endüstrilerde bazı inovativ hareketlerle endüstrinin gidişatı radikal olarak değiştirebiliyorsa şekillendirici bir stratejik yaklaşım benimsenebilir.
4) Vizyoner Strateji: İçinde bulunulan Endüstri için, Organizasyonun geleceği şekillendirebilme yeteneği ve kaynağı varsa ve aynı zamanda bunun nasıl gerçekleştirileceği öngörülebiliyorsa, yepyeni bir vizyon ile güçlü bir vizyoner stratejik yaklaşım belirlenebilir.
II. İkinci adımda ise doğru yaklaşımın tespit edilmesinde üç faktör rol oynar:
1) Bir organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği yapısal koşullar,
2) Orgaznizasyona ait kaynaklar ve kapasiteler ve
3) Organizasyona ait stratejik zihin-seti…
Bir endüstrinin veya ortamın sahip olduğu yapısal koşullar, eğer son derece cazipse ve sizin de rekabetçi bir pozisyon oluşturmak için yeterince kaynağınız ve yeteneğiniz varsa o zaman yapısal yaklaşımın iyi sonuç verme ihtimali oldukça yüksektir. Hatta o kadar da cazip olmayan bir endüstride bile şirketin rekabetin hakkından gelebilecek kadar kaynağı ve yeteneği varsa yapısalcı yaklaşım bu durumda da oldukça işe yarayabilir.
Doğru Stratejik Yaklaşımın Seçilmesinde aşağıdaki analizlerden faydalanılır:
Ancak koşulların hiç de avantajınıza olmadığı ve hatta size karşı hasmane çalıştığı ortamlarda, kaynaklarınız ve kapasiteleriniz ne olursa olsun yapısalcı bir yaklaşım asla zekice bir seçim olmaz. Böylesi bir durum, genellikle aşırı arzın bulunduğu, gırtlak gırtlağa bir rekabetin gerçekleştiği, kâr marjlarının fevkalade düşük olduğu endüstrilerde yaşanır. Bu tip şartlarda, bir organizasyonun yeniden yapılandırmacı bir yaklaşım benimsemesi ve endüstrinin sınırlarını yeniden şekillendirecek bir strateji oluşturması gerekir.
Bir endüstri oldukça cazip olsa bile eğer mevcut oyuncular siperlerine sıkı sıkıya yerleşmiş ve bir organizasyonun onları yerlerinden söküp atacak kadar kaynağı ve yeteneği yoksa yapısalcı yaklaşım bu şartlarda da yüksek performans üretemez. Böyle bir senaryoda, organizasyonun kendisine yeni bir pazar alanı yaratabilecek bir strateji oluşturması gerekir.
Yapısal koşulların, kaynakların ve kapasitelerin bariz bir şekilde şu veya bu yaklaşımı işaret etmediği durumlarda ise doğru seçimi belirleyecek olan organizasyonun stratejik akıl-setidir.
Gelecekteki fırsatların kaçırılma riskine karşı daha duyarlı olan ve uygun bir inovasyoncu kültüre sahip bir organizasyonun, yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımı başarılı bir şekilde benimseme şansı çok daha yüksektir.
Mevcut stratejik pozisyonlarını savunmaya meyilli ve alışık oldukları alanın dışına çıkmaya isteksiz şirketlerin ise yapısalcı yaklaşımı benimsemeleri kendilerinin menfaatinedir.
Hangi yaklaşım seçilmiş olursa olsun bir stratejinin başarısı şu üç önermenin geliştirilmesine ve aynı hizada tutulmasına bağlıdır:
Satın alıcıları cezbeden bir değer önermesi,
Şirketin kendi değer önermesi üzerinden para kazanabilmesini sağlayan bir kâr önermesi ve
Bir şirketin kendi stratejisini uygularken birlikte çalıştığı insanları motive edecek bir insan önermesi.
Bahsedilen iki yaklaşım ise birbirlerinden başlıca bu önermelerin hizalanması konusunda ayrılır. Sonraki yazımızda etkileyici bir örnekle Mavi Okaynus stratejisi konusunu işlemeye devam edeceğiz.
Sevdiğim sözler:
“Yapmanız gereken iki şey var. Birincisi oynadığınız oyunun kurallarını öğrenmek. İkincisi ise oyunu herkesten iyi oynamayı istemek. Bu iki şeyi yaparsanız başarı sizinle olur! ” Albert Einstein
Ref.:
“ How Strategy Shapes Structure” W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Comments