Dergimizin önceki sayılarında Değer Mühendisliği kavramını ve Pazarlama 3.0'ın değere dayalı bakış açısını aktarmaya çalışmış ve yeni ekonomi çılgınlığı ile baş etmek için yapmamız gerekenin piyasaya doğru gözle bakıp, gelişmeleri doğru okuyarak, ortaya koyacağımız Vizyon,Beceri,Teşvik,Kaynak ve Planlama'nın eş zamanlı birlikteliği ile değişime karar verip yeni bir “İŞ MODELİ” tasarlamamız gerektiğine değinmiştik.
İş Modelimizi tasarlarken gerçek yaratıcılığın ; müşterilerimizin ihtiyaçlarını müşterilerimizin istekleri haline getirecek Müşteri Değer Önerisini üretmekte saklı olduğunu belirtmiş ve bu sayede elde edilecek değişim ve gelişim süreci ile ve sunduğumuz ürün ve hizmetlere ait İş-Yaşam eğrisinde yeniden yükselme trendini başlatacak inovatif dönüşümlere ihtiyacımız olduğunu aktarmıştık.
Bu yazımızda da günümüz iş dünyasında İş Modeli İnovasyonunu zorunlu hale getiren bir başka önemli gerekçeyi , "Emtialaşma" olarak adlandırılan sorunu ele alıp ana konumuz olan iş modeli inovasyonunu işlemeye devam edeceğiz. Emtialaşmayı başka bir kelime ile tanımlamak gerekir ise; EMTİALAŞMA =AYNILAŞMA diyebiliriz.
Bir önceki sayıda sunduğumuz İş-Yaşam eğrisine ait aşağıda sunulan başka bir modellemenin yardımı ile bu durumu açıklamak gerekir ise: içinde bulunduğumuz sektörlerde, ürün veya hizmet sunduğumuz eko çevremizde EMTİALAŞMA süreci başladığında, müşterilerimizi ve işimizi kaybetmemek adına çıkış bulabileceğimiz tek yolun ; MÜŞTERİ DEĞER ÖNERİLERİ geliştirerek YENİ BİR İŞ MODELİ tasarlamak olduğunu söyleyebiliriz:
Peki, anlamı nedir bu "emtialaşma" nın?
Türkçe sözlüklere baktığınızda emtia kelimesi “Ticarete konu olan tüm mallara verilen isim” diye tanımlanıyor.Arman Kırım Hoca'nın tanımı ile ise : "Toprağın altından, içinden ve üstünden çıkan Allah vergisi kul işlemesi olan tüm mallara verilen isim (altın, bakır, demir, petrol, patates, pamuk, çinko, gümüş, alüminyum, buğday, pirinç, canlı hayvan vb.) "
Tüm bu ürünlerin ortak özelliği nedir derseniz…Kendi içlerinde bir kez kategorilere bölündükten sonra, yani örneğin 18 ayar altın, 22 ayar altın ve 24 ayar altın diye ayırdıktan sonra, her bir kategori içindeki ürünler birbirleriyle tıpatıp aynı özelliğe sahip olurlar. Öte yandan emtialar genellikle emtia borsalarında alınıp satılırlar. Örneğin altın borsası, İzmir pamuk borsası, petrol borsası gibi.
Borsalarda herhangi bir emtianın o gün ne kadar işlem göreceği tek bir unsura bağlıdır: Arz-talep. Arz ve talebi belirleyen en önemli unsur ise o malın fiyatıdır. Fiyat düşük olunca söz konusu emtianın satışı yüksek olur, fiyat yüksek olunca talep azalır. Yani emtia ticaretinde aslolan fiyattır, başka faktörler işin içine girmez. Bunun sebebi ise emtia dediğimiz ürünlerin özelliklerinin birbirleriyle tamamen aynı olmasıdır.
Şimdi diyebilirsiniz ki “Ben otomobil bayisiyim, piyasada 45 farklı otomobil markası var ve her markanın da bir sürü değişik modeli var…benim yaptığım işin buğday yada pamuk satmakla ne alakası olabilir?” Çok alakası var. Çünkü otomobiller de aynen emtialar gibi kategorilere ayrılıyor: Mini, küçük, alt-orta, orta, üst-orta ve üst gibi.
Her bir kategori içinde de farklı markalara ait araç modelleri oluyor: Mesela üst-orta sınıf otomobil kategorisinde Volvo S40, Peugeot 407, Citroen C5, Avensis D-4D, Renault Laguna 1.9 gibi araçlar yer alıyor.
Küçük araçlarda ise Ford Fiesta, Peugeot 206, Citroen C3, Mitsubishi Colt gibi araçlar bulunuyor.
Günümüzde genellikle her bir ürün kategorisi içinde üretici firmalar birbirleriyle kıyasıya bir rekabet içine giriyorlar. Her kategorideki aracın belli ve tanımlanmış bir müşteri kitlesini hedeflediğini düşünürseniz, her bir oto markası, bu kitle için araçlarını en tercih edilen haline getirmek için durmadan uğraşıyor. Ama birinin geliştirdiği güzel bir özellik müşteri tarafından beğenilirse, hemen diğer markalarda aynısını yapıyor.
Sonuçta aynı kategorideki farklı markaların araçları giderek birbirlerinin tıpkısı olmaya başlıyor. Yani her ne kadar tipi ve görüntüsü farklı olsa da, örneğin bir otomobil alıcısı eğer küçük bir alacaksa bu kategorideki farklı markalı araçların hepsini değerlendirmeye başlıyor. Yani Fiesta’yı, C3’ü, 206’yı, Colt’u... Çünkü tüm bu araçların hepsinin “aynı işi gördüğünü” ve "birbirlerine çok yakın özelliklerde ve kalitede" olduğunu düşünüyor.
Şimdi düşünün: Eğer tüketici kendisine sunulan farklı rakip ürünleri birbirlerinin yaklaşık aynısı olarak görürse sizce hangisini satın alır?
Elbette en ucuz olanı. İşte hepimizin gerçek problemi bu.
Bugün hangi sektörde olursanız olun, hangi işi yapıyor olursanız olun, rakiplerin ürünleriyle sizin ürününüz veya hizmetiniz neredeyse tıpatıp aynı, ya da müşteri onları birbirleriyle aynı görüyor. Bugün farklı olsanız bile rakipler hemen yarın sizin farklı ürün veya hizmetinizin taklidini yapıyorlar. Sonuçta hangi işi yapıyor olursanız olun, müşteri gözünde sizin ürününüz kış buğdayı, yumuşak yaz buğdayı gibi kategorilere ayrılıyor ve neredeyse tek karar verme unsuru fiyat oluyor. Müşteri, birbirine bu denli benzeyen bir sürü alternatif arasında da gidip en ucuz olanını tercih ediyor. Hangi sektörde olursanız olun, hangi büyüklükte şirket olursanız olun sonuç maalesef aynı.
Bu durumda “emtialaşma” veya daha Türkçe söylersek “aynılaşma” her sektörde her şirketin en büyük derdi haline gelmiş durumda. O nedenle ülkemizdeki tek kişilik girişimciden dev holdinglere kadar herkesin bilmesi ve kavraması gereken en önemli "business" konusu bu. Çünkü emtialaşma dediğimiz bu olgu, siz kaliteyi ve servisi yükselttikçe fiyatları aşağı çeken en önemli kuvvet. O yüzden ister tek kişilik şirket olun isterseniz dev bir holding, bundan sonra asıl odaklanmanız gereken konu, emtialaşma baskısını nasıl aşacağınız konusudur. Eğer aşamazsanız ya olduğunuz yerde sürekli kötüleşerek iş yapmaya devam edecek, yada yok olacaksınız. Üçüncü bir seçenek artık kalmadı. Üstüne üstlük, Çin ve Hindistan gibi ülkelerden gelen ucuz mallar tüm dünyada emtialaşma eğilimini ışık hızına yükseltti. Aslında bundan sonra iş adamı olmak demek, büyük ölçüde emtialaşma konusunu yönetmeyi çok iyi bilmek demek.
İşte iş dünyası olarak karşımızda duran en önemli "business" sorununu, "emtialaşma/aynılaşma" olarak koyunca çözüm de kendiliğinden ortaya çıkıyor: Farklılaşma.
Yani müşteriler sizin ürün veya hizmetinizi rekabetinkinden farklı gördüğü ve farklı yarar bulduğu ölçüde fiyat kırma baskısından kurtulur ve karlılığı yeniden yakalayabilirsiniz.Bugünün iş dünyasının varmış olduğu olgunluk seviyesinde pek çok ekonomik sektörde farklılaşma ancak ve ancak iş modeli inovasyonu yoluyla mümkün olabilir.
İş Modeli tasarlamak için kullanabileceğimiz şablonlardan biri olan Arman Kırım Hoca'nın modellemesi ile aşağıdaki gibidir:
1.MÜŞTERİ SEÇİMİ (SEGMENTASYON) | 2.MÜŞTERİ DEĞER ÖNERİSİ (MDÖ) | 3.GELİR ve KAR MODELİ (GELİR ve KAR PAYLAŞIMI) | |
4.GEREKLİ KAYNAKLAR (YER-EKİPMAN-İŞGÜCÜ) | 5.GEREKLİ SÜREÇLER ve YETKİNLİKLER | 6.SATIN AL veya KENDİN YAP ("MAKE or BUY" ANALİZİ) | |
Bu modeli baz alarak inşaat şantiyesi el aletleri üreticisi olan ünlü Hilti firmasının, kıyasıya uzak doğu rekabeti karşısında geliştirdiği ve hatta daha karlı bir şekilde yaşamaya devam etmesini sağlayan yeni İş Modeli İnovasyonunun etkileyici hikayesini bu yazımızda sizlere aktarmak isterim:
Hilti, inşaat şantiyesi el aletleri, sektöründe dünyaca önemli bir şirket. Hilti’nin şimdi anlatacağım yeni iş modeli geliştirme ve uygulama stratejileri, emtialaşmış bir sektörde mevcut işindeki (core businees) müşterilere yönelik olarak geliştirilecek olan sıra dışı bir iş modelini’nin ne denli çarpıcı sonuçlar doğurabileceğini ve sektörde oyunun kurallarını değiştirebileceğinin güzel bir öyküsü.
Şirketin müşterilere sunduğu yeni değer önerisi ancak yeni kaynaklar, yeni süreler ve yeni becerilerle hayata geçirebileceğinden dolayı bu öyküyü bütünsel bir iş modeli İnovasyonu öyküsü olarak aktaracağız. Sadece çarpıcı ve sıra dışı bir fikir olarak değil aynı zamanda 6 kutuluk iş modeli şablonumuza uygun bir strateji şeklinde geliştirildiği için çok uygun bir örnek olacaktır.
Hilti, Liechtenstein merkezli, inşaat şirketlerini şantiyelerde profesyoneller tarafından kullanılan elektrikli ve akülü el aletleri satan bir şirket. Liechtenstein ‘ın en büyük iş veren şirketi de konusunda dünyanın Premium markalarından biri. Şirket, 1990’lı yılların sonlarında, özellikle de matkap, çivi çakma makinesi, kırıcı – delici, vidalayıcı gibi uzak doğu imalatı elektrikli inşaat el aletlerinin rekabeti ve emtialaşma baskısı altında kalıyor. Hilti markalı ürünler çok kaliteli ve çok üstün özellikli olmasına rağmen, müşteriler bu kadar üstün özelliklere ekstra para ödemek istemiyorlar. Yani Hilti sektörün en Premium markası olmasına karşın emtialaşma baskısından ne yazık ki kurtulamıyor. Hilti bu rekabet baskısı üzerine çok ciddi bir müşteri analizi projesi başlatıp, şantiyelerde kendi aletlerinin kullanım şekillerini bizzat kendisi araştırma işine girişiyor.
Bu araştırmasını şantiyelerde video kaydı alarak yapıyor. Buldukları şu: Emtialaşmanın getirdiği değersiz algılanma etkisiyle aletler açıkta, yerlerde, yağmurda bırakılıp paslanıp çürüyor. Aletlere gösterilen bu ilgisizlik inşaat şirketlerinin zaten daralmış olan kar marjlarının daha da aşağı çekiyor.Öte yandan satın alınmış olan uzak doğu ürünü aletlerin Hilti markalılarla eşleşme ve uyum sorunu da var. Bu aletlerin bakımı, servisi, tamiri ve taşınması giderek zorlaşmış vaziyette.
Sonuç olarak Hilti firması şunu tespit ediyor: “Alet yönetimi inşaat şirketleri için bir baş belası halini almış.” Yani aletler bir yandan emtia haline gelmişken, diğer yandan şantiyelerde bunları yönetmek giderek zorlaşıyor ve en kötüsü, çalışanlar tarafından çok fazla değerli bir varlık olarak görülmediklerinden dolayı bunları yeterli özen gösterilmiyor. Sonuçta inşat şirketleri için bu aletlerin kullanım maliyetleri artıyor.
İşte Hilti böylece, emtialaşma olgusunun bile yepyeni iş fırsatlarını doğurabileceğini keşfediyor. Mevcut müşterilerin zaman içinde değişen ihtiyaçlarına göre, bu ihtiyaçları karşılayabilecek yeni bir değer önerisi ve iş modeli geliştiriyor. Müşteri ihtiyaç analizinden edindiği saptama şu: İnşaat aletleri sektöründe müşteriye daha fazla kullanım kolaylığı ve özel ilgiye dayalı servis sunmak suretiyle oyunun kurallarını baştan aşağı değiştirmek mümkün. Bu saptamayla da sektöre, iş modeli konusunda çok çarpıcı bir yenilik sunuyor.
2000 yılında hayata geçirilen bu yeniş modelinin özelliği şu:İnşaat aletlerini şirketlere satmak yerine, öncelikle bir şantiyenin ihtiyacı olacak tüm alet filosu ihtiyaçlarını belirlemek, sonra da bu alet filosunu şantiyelere “kiralamak” (leasing). Yani aylık belli bir kira ücreti karşılığında hem aletleri temin etmek, hem bu aletlerin müşteri adına envanter takiplerini bilgisayar yardımıyla yapmak, hem de tüm aletlerin tamir, bakım ve servis işlerini yerine getirmek. Model inanılmaz tutuyor. Bu yeni geliştirmiş oldukları iş modeli müşteri nezdinde yepyeni ve çok farklı bir değer önerisine işaret ediyor ki müşteriler inanılmaz mutlu oluyor. Hilti ise çok daha kazançlı bir modele ulaşıyor. Burada müşteriyi mutlu eden şey, alet filosu ihtiyacının kendileri adına tedarikçi firma tarafından saptanması, ardından bu çerçevede kapsamlı bir kontrat anlaşması yapılıp aletlerin tüm envanter yönetimi, bakım, servis ve model yenilenmesinin tedarikçi şirket tarafından yapılması.
Mevcut müşterilerin değişen ihtiyaçlarını sezip bu ihtiyaçları giderme yönünde tasarlanmış olan ve sektöre çok yeni bu iş modelinin müşteri değer önerisi (MDÖ) şu: “Biz senin adına aletlerle ilgili her şeyin derdini üstleniyoruz, sana en yeni teknolojiye sahip en güvenli aletleri sunuyoruz, tüm bu aletlerin envanter yönetimini, bakımını ve servisini senin adına yapıyoruz.”
Bu, müşteri için harika ve sıra dışı bir değer önerisi olmakla beraber, Hilti için de alışık olmadığı yeni kaynaklar, yeni beceriler ve yeni süreçlere sahip olunmasını gerektiren bir seçim. Bir kez şirket, temelinde işlem bazlı satış üzerine yetkinlik geliştirmiş olan bir kurum. Yani ‘sat malı al parayı’ işine alışmış. Oysa şimdi bambaşka bir gelir modeline geçiyor, aylık ödemeli ‘Leasing’ gelir modeli yoluyla nasıl kar edeceğinin yollarını keşfetmesi gerekiyordu. Yani bu yeni MDÖ ile şirketin gelir ve kar modelleri kökünden değişiyordu. Müşterileriyle yapmış olduğu kontrat bazlı alet filosu yönetimi anlaşmanın gereği olarak müşteriler kendi aletleriyle ilgili mevcut durumu anında görmek istiyorlardı. Zira her an filolarına yeni aletler eklemek yada çıkarmak ihtiyacındaydılar. Ayrıca yeni MDÖ’nün bir özelliği de müşterilerin idari faaliyetlerini ve böylelikle de idari maliyetlerini azaltmak olduğundan, Hilti, kontrat yönetiminin gerektirdiği bu yeni becerileri edinmek ve bu maliyetleri de üstlenmek zorunda kalıyordu. Müşterilere bu anlamda daha iyi bir hizmet vermek için şirketin bir web sayfası tasarlanması ve şantiye şeflerinin bu sayfaya her an girip filolarında mevcut olan bir aletle ilgili bilgi alabilmelerini sağlaması da gerekiyordu.
Bunların hepsi de, elbette, yeni kaynaklar, yeni yetkinlikler ve yeni süreçler anlamına geliyordu. Zaten iş modeli dediğimizde de yalnızca farklı bir MDÖ kastetmiyor, tersine şirketin bu yeni MDÖ’sü ile ‘nasıl ‘ para kazanacağının öyküsünden bahsediyoruz. Bu da, elbette, iş modelinin altı kutuluk geniş bir kavram olarak tanımlamamız gerektiğini bize bir kez daha hatırlatıyor.
Şirket bu çerçevede en çok, satış ekibinin bu yeni iş modelinin gerektirdiği yeni ve farklı satış becerilerinin geliştirilmesi sırasında sıkıntı yaşadığını söylüyor. Zira satış ekibi çok uzun yıllardır (şirket 1941’de kurulmuş) alet satma odaklı bir satış stratejisi izlemiş ve şirketin satış kadrosu bu becerilerle donanmış. Alet satışı da genel de şantiyelerde ve şantiye şeflerine yönelik olarak yapılan bir şey. Oysa alet filosu yönetimi amaçlı satış ziyaretleri şirketlerin CEO’larını hedef almak zorunda. Satış ekibinin de kravatlı ve takım elbiseli olarak inşaat şirketinin genel müdürlüğünde, geniş kapsamlı satış ziyareti yapma geleneği yok. Oysa bu becerinin kazandırılması, Yeni MDÖ’nün başarılı olması için elzem. İşte Hilti bu yönde çok ciddi bir proje başlatıp satış temsilcilerini bu yeni gereken beceriler doğrultusunda sıkı bir eğitime tabi tutuyor.
Hilti’nin yeni iş modelini hayata geçirme şekli de ‘önce küçük ölçekli deneyler’ yapma ilkesine uygun olarak gerçekleşiyor. Hilti bu yeni iş modelini önce kendine çok yakın bulduğu İsviçre’de ve sadece sekiz müşteriyle denemeye başlıyor. İş modelini küçük ölçekte deney yaparak hayata geçirmek, proje riskini azaltmak açısından çok önemli. Zira bu küçük deney esnasında iş modelinizin nerelerinin zayıf olduğunu görüp düzeltme imkanınız oluyor, ancak bu düzeltmeleri yapıp iş modelinizi gerçekten çok iyi işler bir hale getirdikten sonra tüm müşterilere yaygınlaştırıyorsunuz. Hilti ancak 2003 yılında kiralama ve filo yönetimi bazlı yeni iş modelini dünyanın diğer ülkelerinde yer alan çok sayıda müşterisine yaygınlaştırabildi.
Comments