İçinde bulunduğumuz Yeni Normal Dönemde Şirketlerimizi Bir üst Lige çıkmak için boyutlu olarak Gelişmek, boyutlu olarak Gelişmek için derinlemesine Değişmek zorundayız. Derinlemesine Değişmek adeta bir Şirketin kendi konfor alanından bütünüyle çıkarak çok zorlu bir yolculuğa başlaması demektir. Bu zorlu yolculuğa esasen özünde “Kurumsallaşma” diyoruz. Bu yaşadığımız yeni normal dönemde belki de her zamankinden daha çok ve daha hızlı Kurumsallaşmak ve bir üst Lige çıkmak zorundayız.
Şirketimizin Kurumsallaşma yolculuğunda aşağıda yer alan 7 (yedi) önemli adımın uygulanması Şirketimizi daha hızlı bir üst lige taşıyacaktır:
1.Şirketin Hissedarlarının ve Şirketin Gelecek Hayalini/Hedefini yani Vizyonunu Netleştirmek:
Vizyon yani Gelecek Hayali tanımı orta ve uzun vadede kurumun ulaşmak istediği hayallerini ve hedeflerini ifade eder. Prensip olarak kurumun tüm kaynakları, vizyon belgesinde tanımlanmış hedefe ulaşmak için seferber edilir. İyi bir vizyon belgesi, açık ve belirli bir tanıma sahip olmalıdır.
Mükemmel bir vizyon belgesine örnek olarak Amazon.com’un vizyonu örnek gösterilebilir.
“Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover any thing they might want to buy online.”
“Vizyonumuz; dünyanın en müşteri odaklı firması haline gelmek ve insanların internette satın almak isteyebilecekleri her şeyi bulacakları ve keşfedecekleri bir yer inşa etmektir.”
1990’lı yıllarda kitap satarak yola çıkan Amazon’un vizyonu, ulaşmak istediği hayali açık ve anlaşılabilir bir şekilde ortaya koymuştur. Yaklaşık 30 yıllık serüvenin sonunda 1,7 Trilyon USD değeri aşan şirket değeri ile işlem gören kurumun bu hayaline ulaşmanın koşulu aralıksız ve sona ermeyecek bir inovasyon ve değişim süreci olmuştur. Konu ile ilgili olarak Hocam Özgür Demirtaş’ın aşağıdaki linkteki videosunu izlemenizi öneririm:
Dünyanın en değerli şirketi hangisi? ve bundan bize ne?
Türkiye’de uzun vade tanımı, diğer gelişmekte olan ülkelerdeki gibi literatürdeki tanıma göre daha kısadır. Ekonomik krizlerin ve yüksek belirsizliğin varlığı, doğru bir kurumsal vizyon kurmanın önünde engel değildir. Şirket Hissedarlarının ve Şirketin Gelecek Hayalleri ve Gelecek Hedefi yani Vizyonu karmaşık bir labirentteki çıkışı gösteren ışıktır. Eğer bu çıkış doğru tanımlanmadıysa, Yönetim önceliği bu vizyonun en doğru ve gerçekçi şekilde tanımlanması olmalıdır.
2. Kültürel Muhafazakarlıktan Uzaklaşmak ve Doğru İnsan Kaynağına Ulaşmak:
Şirketlerimizi bir üst lige çıkarmanın en önemli parametrelerinden biri, şirket kültüründeki değişimi yönetmektir. Türk şirketlerinde şirket kültürü genel olarak muhafazakardır. Muhafazakarlığın tanımı, doğru prensiplerin, değerlerin ve uygulamaların korunmasını değil; genel olarak kurumsal ataleti ve değişime karşı gösterilen eylemsizliği temsil eder. Kültürel muhafazakarlıktan vazgeçmeden Şirketin gelecek hayaline ulaşması olanaklı değildir.
Kurumsal kültürde muhafazakarlığı aşmak için en önemli anahtar organizasyonun bütününde yetenekli ve ileriye gitmeyi kariyerinin ayrılmaz bir parçası gören insan kaynağına sahip olmaktır. İnsan kaynağının niteliksel çıtasının yükselmesi ve çok sesliliğin artması ile yeni yaklaşımlar, deneyimler ve düşünceler kurum kültüründe köklü bir değişim sağlayacaktır. Bütün mesele bu değişimi ve öncülerini pozitif yönde destekleyecek ve koruyacak bir üst yönetimin varlığıdır.
3.Yönetim Kurullarındaki Değişimi Başlatmak
Kurumsal değişimin en önemli liderleri (ve yerine göre muhalifleri) yönetim kurulu ve üst yönetici ekibidir. Kurumdaki köklü değişim bu düzeyde başlar.
Evrensel kurumsal yönetimin en önemli şartı hisse sahipleri ile yönetim kurulu üyeleri arasındaki çizginin net bir şekilde ortaya konulmasıdır.
Şirkette hisse sahibi olmak, yönetim kurulunda olmayı gerektirmez. Yönetim kurulları kurumun en üst düzeydeki yönetim organı olup, temel stratejinin önemli ölçüde belirlendiği ve izlendiği yönetim kademesidir. Bu niteliği sağlayamayacak hisse sahiplerinin yönetim kurulu üyesi olması faydadan çok, lüzumsuzluk ve karmaşa getirir. Türkiye’de kurumsal yönetimin önündeki en önemli engel, yönetim kurulunu oluşturma prensiplerinin tanımındaki eksiklik ve sübjektivitedir.
Yönetim kurullarında sayısının artması gereken üyeler; belli bir alanda en üst düzeyde uzmanlığa sahip veya kurumun stratejik yönetimine katkıda bulunabilecek bağımsız üyelerdir.
Türkiye’de genel olarak bağımsız yönetim kurulu üyeleri hukuk müşavirleri veya mali müşavirlerden oluşmaktadır. Bu tanım daha genişletilmeli R&D’den IT’ye; üretimden pazarlama ve marka yönetimine kadar deneyim ve becerilerini yönetim kurulu düzeyinde kullanabilecek stratejik akla ve tecrübeye sahip üçüncü göz üyelere yer açılmalıdır.
4. Organizasyonun İşleyişini Etkinleştirmek
Modern kurumsal yönetim kavramının içinde, fonksiyonel katı bir organizasyon yapısına, tamamen formal etkileşimi sağlayan kurallara ve yukarıdan aşağıya tek yönlü yönetime yer yoktur.
Son elli yılda kurumsal yönetimdeki gelişim, insanlık uygarlığının yüzyıllar boyunca mutlak monarşilerden demokrasiye geçişine benzemektedir. Elbette kurumsal yönetim ideal anlamda bir demokrasiye ulaşmayacaktır. Ancak bilgi ve deneyimlerin serbestçe yarışmasını sağlayan; ortak düşünme ve karar alma fonksiyonlarının organizasyonun tabanından en tepesine kadar yayılmasına izin veren bir organizasyon yapısı kurumun en önemli “paydaş” kimliğine sahip insan kaynağının en iyi şekilde kurumun başarısına katkıda bulunmasını sağlayacaktır.
Artık Max Weber, Frederick Winslow Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol gibi organizasyon teorisine büyük katkılar yapmış olan bilim adamlarının öğretilerini günümüz kurumsal yönetim için demode kaldığını kabul etmemiz gerekiyor. Ancak halen pek çok kurumsal ölçekli yapıda, Weber’in yaratmış olduğu yukarıdan aşağıya bürokratik yönetimin kurumsal iskeleti oluşturduğu kabul ederek, değişime başlamalıyız.
5. Üst Yönetimde Bayrak Değişimini Başarmak
Kurumsal yönetimde değişimin bir sonraki safhası yönetici düzeyindeki değişimdir.
Bu değişim Aile Şirketleri için Aile içinde planlandı ise bayrak değişiminin sadece “soyadı” ile değil daha çok “liyakatla” yapılması sağlanmalıdır. Dolayısı ile Aile Şirketlerindeki bayrak devri çok kapsamlı planlanmalı ve gerekirse dış destek alınmalıdır. Not: Bu konu ayrı bir makale konusu olarak ayrıca işlenecektir.
Şirketlerin üst yönetiminde çok yönlü, lider özellikleri olan ve birden fazla fonksiyonu yönetebilecek nitelikte yöneticiler ile çalışılmalıdır. Üst yöneticiler taktik ve operasyonel düzeydeki konulardan kopartılarak, kurumun stratejik yönetimini uygulayabilecek sorumluluk ve yetkiler ile donatılmalıdır. Yetki ve sorumluluk dengesi iyi tasarlanmayan Şirketlerde genel olarak üst düzey yönetimde süreklilik maalesef sağlanamamaktadır.
Organizasyonda değişim yaratan üst düzey yöneticilerin rolü, yönetim kurulu ile kurumun diğer katmanları arasında yer alan bir otomobildeki basit bir aktarma organı değildir. Arzu edilen üst düzey yönetici profili yönettiği ekiplere değer katan, kurumsal risk ve fırsatları yöneten ve yönettiği fonksiyonlarda değişim yaratan düzeyde olmalıdır.
6. Doğru Hedeflerin Tanımlanması ve Risklerin Doğru Yönetilmesi
Her başarılı stratejinin altında ölçülebilir, tutarlı ve ulaşılabilir hedefler ile doğru tanımlanan ve yönetilen riskler bulunur. Dolayısı ile kurum stratejisinin altını üç önemli parametre grubu dolduracaktır:
CRF (critical risk factors) KPI (Key Performance Indicator): Önemli risk faktörleri göstergeleri
CSF (critical success factors) KPI (Key Performance Indicator): Önemli başarı faktörleri göstergeleri
İş yönetimindeki başarının sırrı; başarının hangi hedeflere ulaşıldığı zaman “başarı” olarak tanımlandığı ve bu süreçte hangi “risklerin” alındığı ile tanımlanır.
Şirketlerin krizlere güçsüz yakalanmasının temelinde başarı faktörlerinin muğlak ve ölçüsüz tanımlanması ve bu ölçüsüz hedeflere ulaşmak için çok büyük riskler alınması veya risklerin tanımının dahi yapılmamış olması yatar.
7. Strateji ve Kriz Yönetimi
Kriz yönetimi ayrı bir strateji gerektirirken, krizden çıkış ve kriz sonrası strateji farklı bir kimlik sergiler. Kriz yönetimi stratejisi artan risklerin yönetilmesi ve değişime odaklanırken; krizden çıkış ve kriz sonrası strateji klasik anlamda büyümeyi hedefleyen bir yapıdadır. Her iki strateji birbirinden üstün değildir, birini tamamlayan parçalardır. Şirket vizyonuna ulaşmak için her iki stratejinin de başarısı vazgeçilmezdir.
Kriz dönemi stratejisi; Genellikle “Turnaround” (Darboğaz) Yönetimi olarak bu sayfalarda anlattığımız üzere; bilançonun pasif kısmının yapılandırılması, finansal kaldıracın azaltılması (finansal borçların azaltılması), pozitif nakit akıma gösterilen titizlik, kapasite kullanımını yüksek tutulması, işletme sermayesinin en önemli kalemlerinin (alacak, borç, stok ve yatırımlar) optimize edilmesi, verimsiz iş kollarının ve organizasyon katmalarının/yönetici kademelerinin budanması, iş gücü verimini arttırılması, yeni pazar, ürün ve dağıtım kanalları yaratarak gelir düşüşüne karşı önlem alınması gibi defansif adımlara dayanır.
Krizden çıkış ve kriz sonrası dönemi içeren strateji ise; gelir ve aktif büyümesi, ileriye doğru ölçeklendirme (scaling up), yatay ve dikey entegrasyon ile genişleme, büyük sistem ve proses yatırımları, M&A operasyonları gibi daha ofansif bileşenler içerir.
Kurumun niteliksel ve niceliksel nispi gücüne ve sektör yapısına göre defansif ve ofansif stratejik yaklaşımlardan bir sentez oluşturulabilir. Stratejik yönetimde çoğu zaman düşülen hata bu modelleri bir şablon olarak kabul etmektir. Stratejik yönetim şablonlara ve kalıplara göre değil yaratıcılık ve öngörü üzerine inşa edilir.
Yukarıda yer alan değişim prensipleri uzun bir evrimden çok, pragmatik ve sürdürülebilir bir değişim modeli üzerine oturur. Bu değişim modelinin uygulanması için hisse sahiplerinden, yönetim kuruluna; üst yönetimden danışmanlara kadar kurumun her düzeydeki insan kaynağı ilk önce değişimin ve gelişimin gerekli ve vazgeçilmez olduğuna inanmalıdır. Değişimin ve gelişim modelinin liderliği, yükü ve sorumluluğu doğal olarak yönetim kurulu üyeleri ve üst yöneticiler üzerindedir.
Türk Şirketleri için değişim ve gelişim bir varoluş meselesidir. Ve saat gece on ikiye on kalayı değil, gece yarısını on geçeyi göstermektedir.
Comments