Şirketlerin ayakta kalması ve varlığını devam ettirebilmesi için kullandığımız iki önemli sihirli sözcük var: Rekabet ve Farkındalık.
Rekabet; kısaca rakiplerimizden hep bir adım önde olmak ve pazara sunduğumuz ürün veya hizmette fark yaratmak olarak tanımlanabilir. Kalıcı rekabet için, şirketlerin uygulayacakları doğru yönetim metodlarını belirlemeleri, kendilerine has bir modelleme ve yorum yaparak, uzun vadeye yayılacak kalıcı bir şirket kültürünü inşa edebilmeleri gerekir.
Yönetimde,üretimde şirkete ait bütün süreçlerde ancak doğru uygulama teknikleri kullanılarak başarıya ulaşılabilir.Rekabetin gereği olarak şirketler kendi ihtiyaçları olan en uygun ve en doğru yöntemleri bulup o yöntemleri tüm iş süreçlerine uyarlayabilmelidirler.
Farkındalık; kendi şirketimizin kuvvetli ve zayıf yönlerini yani gerçek durumunu bilmek, bu duruma göre gerekli önlemleri zamanında alabilmek, sürekli gelişme,dönüşme ve değişim için çaba harcayabilmek demektir.
Farkındalığı yüksek olan bir şirket, sadece içinde bulunduğu sektördeki teknik ve ticari olarak rakiplerine göre pozisyonunu ölçmekle kalmayan; müşterilerinin,çalışanlarının,tedarikçilerinin ve şirket ortaklarının gözündeki pozisyonunu da sürekli olarak ölçen,takip eden ve onların önerilerinden de faydalanan şirket demektir.
Farkındalığı yüksek bir şirket olabilmek için düzenli olarak üçüncü gözlere kapılarımızı açmak ve şirketlerimizin tüm süreçleri için bağımsız denetimlere olanak sağlamamız gerekir. “İşimizi bizden iyi kimse bilemez...” , “Biz zaten en iyisini yapıyoruz...” yaklaşımı çok tehlikeli ve çok gerilerde kalan bir yaklaşımdır.
Türk sanayicileri olarak yıllardır hep bir yönetim modeli arayışı içerisinde olduk. Avrupa ,Japonya veya Amerika kökenli pek çok tekniği ya hiç anlamadan veya üstün körü kullanarak uygulamaya çalıştık.Dolayısı ile bu yöntemleri uygularken kendimizi pek rahat hissetmedik.Belkide tam manasıyla anlayamadık ya da kendimize uyduramadık.
1980’ler ve sonrası işletmelerimizin geldiği seviyeler,hızlı büyüme,global pazarlarda ısrarcı yer edinme çabalarımız bir yandan bizi ezberlerimizi sorgulatmaya iterken diğer yandan bu hıza ayak uydurabilmemizi sağlayacak uygun yöntemi bulamadığımız için yıllardır devamlı aradık durduk.
Bu trendin başladığı 1980’lerde ISO belgesi almak herşeydi ve yeterli idi bizim için.Yaptığını yaz,yazdığını yap mantığı işi idare ettiriyordu.Prosedürler,DOF’ler hayatımıza girmişti bir anda.
Sonra biraz daha iddialı olan şirketlerde 1990’larda EFQM modeli ve toplam kalite yönetimini moda kavram oldu.Hedefler ile yönetim,kalite çemberleri,öneri sistemleri....Adeta moda olan bir elbise gibi. Şişmanlayan şirketimizi içinde hiç bir zaman yeterince rahat hissetmediğimiz bir elbise gibi !
2000’li yıllarda bir yandan 6 Sigma ile bir yandan da TVB veya TPM denilen teknikler ile hızla tanıştırıldık ve otonom yönetimi öğrendik.Ancak hala rahatsızdık ki bu moda elbiseler de vücumuza ya bol geliyordu ya da dar!
Peki ne yapabilir?Ülkemize,bulunduğumuz coğrafyaya,şirketimize uygun bir yöntemi nasıl geliştirilebilir?
Şirketimizi geleceğe taşıyacak en uygun yöntem hangisidir?
Aslında bu sorunun gerçekte bir tane cevabı yoktur ve her şirketin uygulanan bütün yönetim modellerini irdeleyip kendi bünyesine özgün bir model uyarlaması belki de en doğru cevaptır.
Adı ne olur ise olsun en iyi model anlaşılabilen ve uygulanabilen,sonuç alınan modeldir.Her şirket yönetimi kendine özgü bir modeli, bilinen tüm yönetim modellerinden istifade ederek, kavramları değil uygulamayı hedef alarak, kendi kaynaklarına uygun bir şekilde oluşturabilir.
2010’lara geldiğimiz bugünlerde ise kökeni TOYOTA üretim sistemine dayanan Yalın (Lean) Yönetim Modeli uygulamaları gündemde .”Lean” (Yalın) yönetim modeli dünyada otomotivden-beyaz eşyaya,hizmet sektöründen – hastanelere değer üreten tüm sektörlerde hızlıca yayılıyor. Hangi sektör olur ise olsun “Value”- “Değer” kavramı tanımlanıyor, “Stream” -“Akış” sorgulanıyor , “Lead Time” lar ölçülüyor.
Tam bu aşamada Toyota’nın yaşadığı son kriz kısmen hayal kırıklığına neden olsa da temel sorun model’in tasarımından ziyade rekabet hırsının getirdiği uygulama hatası olarak kabul edilmiştir.
Toyota başkanının da Amerikan kongresi karşısında itiraf ettiği gibi, tedarikçilerinizi ve çalışanlarınızı yeteri kadar hazırlayamadığınızda hızlı büyüme stratejileri sizin için ani ve beklenmedik krizler yaratabiliyor!
Yapılan bu açıklamadan da anlayabileceğimiz gibi Toyata’nın bu krizdeki başarısızlığının sebebi kendi adıyla anılan sistemi uygularken yine kendi tanımladığı temel değerlere ihanet etmesidir.Yine de bu durumu açıkça ifade etmeleri ve milyar dolar zararı göze almaları dahi tek başına, bazı diğer üreticilerin yapamayacağı onurlu bir davranış olarak görülmüştür.
Yalın Felsefesinin diğerlerinden temel farkı, ne kadar neyi yapabileceksek o kadarını yapabilmemize olanak sağlamasıdır.Kullandığımız yöntemleri şişmanlayan şirketlerimize giydirdiğimiz bir elbiseye benzetmiştik... Yalın Yönetim Teknikleri doğru uygulandığında içinde kendimizi daima rahat hissedebileceğimiz bir elbise gibi, ne kadar ne yapmak istersek o kadar birşeyler yapabileceğimiz, biz forma girdikçe, sihirli bir elbise gibi kendiliğinden vücudumuzun ölçülerini alarak, üzerimize, her durumda yakışan bir yöntem,bir model olmasıdır.Kolay anlaşılması ve kolay uygulanması belki de yöntemin kendi ismi ile özdeşleşen bir durumdur.
Toyota Yönetim Sistemi (TMS) olarak da anılan Amerikalıların “Lean Management” dedikleri bu yöntem uygulanırken kullanılacak temel prensipler aşağıdaki gibi tanımlanmıştır:
1.Şirketimize ait ana kültürü oluşturacak temel felsefenin, uzun vadeli stratejilerin ve hedeflerin belirlenmesi:
Yönetim kararlarını kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa,uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.
2.Üretim sürecinin yeniden tasarlanması ve sürekli akışın hedeflenmesi:
Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç akışı yaratın,
Fazla üretimden kurtulmak için çekme sistemini kullanın,
Değer yaratmayan veya aşırılık yaratan faaliyetlerden kurtulun,
Kaliteyi üretin,kontrol etmeyin,hata anında durdurma konseptini oluşturun,
Görevleri standartlaştırın,çalışanlarınızı yetkilendirin,
Görsel kontrol tekniklerini, hiç bir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın,
Otonomasyona önem verin (insanlara hizmet eden teknolojiyi kullanın),
3.Çalışanların ve Tedarikçilerin sürekli geliştirilmesi, iyileşmeler ile ilgili katkılarının alınması:
İşi anlayan,Felsefenizi yaşayan ve başkalarına da öğreten liderler yetiştirin,
Şirketinize katkı yapacak istisnai ekipler oluşturun,
Tedarikçilerinizle işbirliği yapın,onları da geliştirin.
4.Sorunları sürekli kökeninde çözerek örgütsel öğrenmenin sağlanması:
Sorunla ilgili durumu tam anlamak için gidip kendi gözünüz ile görün,inceleyin,
Kararlarınızı iyi analizlere ve mutabakata dayanarak hızlı uygulayın,
Sürekli İyileşmeyi temel felsefe olarak kabul edip KAIZEN yoluyla öğrenen bir örgüt haline gelin.
Bu sistemi uygularken aşağıdaki başlıklarda mevcut durumumuzun ne olduğunu doğru belirlemeli ve şirket yönetimindeki farkındalığımızı artırmalıyız.Eğer kendi durumumuzun fotoğrafını doğru çekebilirsek ancak o zaman eksikliklerimizi tamamlar,yanlışlarımızı düzeltir ancak ondan sonra rakiplerimizle rekabet edebiliriz.Bu da gerçekten mevcuttadaki durumumuzun “farkında” olmamızla başlar.
“Swot” analizi,”radar chart”,proses “auditi”, “cause & effect”analizi, “VSM” analizi ... adı ne olursa olsun aşağıdaki başlıklarda gerekirse üçüncü uzman gözlerin de desteğini alarak şirketimizin periyodik olarak denetlenmesini sağlamamız ve üzerinde çalışmamız gereken ana başlıklar sırasıyle;
1. İnsan Yönetim Modeli (Etkin performans yönetim modelleri ve öneri sistemi ile her seviyede inisiyatif alan çalışanlardan bir ekip oluşturabilmek),
2. Ürün veya Proses Geliştirme Becerisi (Araştırma ve Geliştirme becerisi,Yenilikçilik ),
3. Üretim Sistemi (Görsel yönetim ilkelerinin kullanılarak sürekli iyileşme felsefesinin çalışanların katılımı ile uygulanması, “kayıp”ların sürekli analiz edilmesi ve önlenmesi),
4. Kalite Sistemi (Yerinde Kalite uygulamaları ile hataların proses bazlı analiz edilmesi,”hata”ların kaynağında önlenmesi),
5. Malzeme Lojistiği Yönetimi ( Planlama,tedarik,satınalma,depolama,taşıma ... tüm lojistik adımların şirket içinde ve şirket dışındaki operasyonlarda min.maliyet ve maks.hız ile sevk ve idare edilmesi) ve,
6. Maliyet Yönetimi’dir (Kar merkezi bazlı, faaliyet tabanlı maliyet yönetiminin tüm ürünlere uygulanması).
Diğer sayıda da Değişim Yönetimi konusundaki görüş ve bilgilerimi paylşacağım sizinle.
Kaynaklar:
Toyota Tarzı-Jeffrey K.Liker,2004
Comentários