Özellikle geçtiğimiz on yıllık perspektifte değişen iş dünyasındaki son gelişmeler ışığında, Türkiye’yi de etkisine alan, gelecek planlamalarında çok işinize yarayacağına inandığım, şirket karar mekanizmalarına en çok tesiri yapan, Mali İşler Yönetiminizi en fazla etkileyen temel değişim kriterlerini bu yazımızda sizlere aktarmaya çalışacağım.
1990’lı yıllarda şirket yönetmek ile 2000’li yıllarda şirket yönetmek arasında ne fark var? Gerçekten çok fazla şey mi değişti? Bu sorunun yanıtı hem dünyanın geneli hem de Türkiye için “Evet”.
Hatta dünyaya gittikçe daha fazla açılan bir Türkiye için “Kesinlikle evet” .
· Özelleştirme,
· Doğrudan yabancı yatırımın belirli seviyelere gelmesi,
· Dış ticaret hacmindeki artış,
· Sermaye piyasalarının olgunlaşması ve
· Krizlere karşı verilen sınavlar daha çok son dönemlerde ön plana çıktı. Batılı piyasalarındaki gelişmelerin belirli gecikmeler ile bize yansıdığını düşünürsek doğal olarak son 10 sene Şirketlerin Mali İşler Yönetimini dramatik bir şekilde değiştirdi. Peki neydi bu gelişmeler?
Şirket gündemlerinize alabileceğiniz finansal ve mali değerlendirme kriterlerini on temel başlık altında gruplar isek :
1. Küreselleşme
2. Regülasyon
3. Teknoloji
4. İnsan Kaynağı
5. Faaliyet Modeli
6. Büyüme ve Faaliyetlerde Çeşitlilik
7. Kurum İçi Entegrasyon
8. Sermaye
9. Finansal Enstrümanlar
10. Finansal Analiz
başlıklarını sıralayabiliriz.
Bu başlıkları kısa kısa biraz açmak isterim:
1. Küreselleşme :
Türkiye’ye doğrudan yabancı yatırım (FDI) geçmişle kıyaslanamayacak düzeyde. Benzer bir şekilde de Türk şirketlerinin yurt dışı yatırımları gittikçe artıyor. Türk şirketleri artık giderek birer bölgesel güç olma yolunda ilerliyorlar. Sadece farklı pazarlara ihracat yapan değil, o pazarların bir kısmında aktif şekilde yapılanan, varlıklarını hissettiren şirketlerimizin sayısı az değil. Bu etki alanını 3 ana bölgeye bölebiliriz:
a. Ortadoğu ve Kuzey Afrika
b. Balkanlar ve Doğu Avrupa
c. Türki Cumhuriyetler ve bazı BDT ülkeleri…
Öte yandan global şirketler de Türkiye’yi artık merkez üssü haline getirmeye başladılar. Türkiye, kendisinden daha büyük ülkeleri bile yöneten bir merkez haline geldi. Bu iki gelişme şuna işaret ediyor: Artık Şirketlerimiz gerçekten global düşünmeli ve davranmalılar. Donanımları, yetkinlikleri bu sorumluluğu taşıyabilecek şekilde güçlenmeli. Üretim tesisleri, dağıtım merkezleri, bayi yapılanmaları kendi sınırlarımızın dışına taştığında üretilmesi gereken çözümler de daha kapsamlı ve karmaşık hale gelebiliyor. İş yapılan ülkelerin vergi, teşvik, transfer fiyatlandırması, muhasebe, gümrük-dış ticaret ve yasal mevzuatlarına da hakim olmak; söz konusu coğrafyalardaki farklı faaliyet modellerini, değer zincirlerini kavramak ve farklı yapılara uyum sağlayabilmek Şirket Yöneticilerinin ödevleri arasında. Türkiye’nin global firmaların bölgesel merkezi haline geldiği durumlarda sadece bir ülkenin değil, farklı zaman dilimlerine yayılmış geniş coğrafyaların nakdi yönetiliyor, konsolide sonuçları değerlendiriliyor ve muhasebe politikaları belirleniyor. Farklı ülkelerden, kültürlerden insanlar ile ortak bir finans dili oluşturmak her zaman da kolay olmuyor. Burada bir yandan eşgüdümlü bir şekilde farklı ülkelerin mevzuatlarının şart koştuğu istekleri karşılarken; bir yandan da hesap planlarında, muhasebe politikalarında, kullanılan yazılımlarda, rapor formatlarında, iş süreçlerinde ve prosedürlerinde olabildiğince standardizasyon sağlamak, müşterek hizmetler merkezleri ve uzmanlık merkezleri kurarak sinerjiler yaratmak bu ortak dilin temelini atmada önemli unsurlar olarak göze çarpıyor.
Regülasyon
2000’li yıllara kurumsal skandalların damga vurduğu bir gerçek. Son yaşanan ekonomik kriz ve bu krizi tetikleyen unsurlar da dikkate alınırsa, son 10 yılın hem başlangıcı; hem de sonu oldukça hareketli geçiyor ve tüm bu gelişmeler de düzenleyici ve denetleyici unsurların işi daha da sıkı tutmaya başlamasına sebep oldu. Üstelik artan global ticaret hacmi ve çok uluslu şirketlerin hakimiyeti sebebiyle artık bir ülkede veya firmada yaşanan problemler, çok fazla sayıda ülkeyi ve firmayı etkilemeye başladı. Bu da küresel anlamda standartların oluşturulmasını ve işbirliğini ön plana çıkardı. Ayrıca bu şirketlerin sadece kendileri değil tedarikçileri müşterileri ve iş ortakları da gelişmelerden ciddi boyutta etkilenebiliyor.
Ancak sayıları, yapılanmaları, iş yapış şekilleri, beklentileri ve koydukları standartlar geçmişe göre oldukça farklılaştı. Ülkemizde bu alanda ilk akla gelen kurum ve kuruluşlar arasında T.C. Maliye Bakanlığı, SPK, TMSF, İMKB, BDDK, TCMB, T.C.Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı, Rekabet Kurumu sayılabilir. Bu kurumların yurtdışındaki gelişmeleri dikkatle izledikleri ve Türkiye’ye yenilikleri adapte etmede gayret gösterdiklerini görmekteyiz.
Son yıllarda düzenleyici ve denetleyici çerçevede “risk yönetimi, kontrol, kurumsal yönetişim, piyasa disiplini bakış açısı” daha hakim hale gelmiş durumdadır.
Bir diğer hatrı sayılır gelişme ise Uluslar arası Finansal Raporlama Standartları – UFRS’nin, ABD dahil dünyada ortak standart haline gelmesidir. Artık “küresel bir finans dili”nden bahsediyor olabileceğiz. Benzer bir şekilde bankacılık ve finansal sektörde de Basel II ile şekillenen global bir çerçeve mevcut. Türkiye’de regülasyonlar adına bazı gelişmeler oluyor. BDDK’nin kurulması, Yeni Türk Ticaret Kanunu bunlar en güzel ve güncel örnekler.
Teknoloji
EDI, e-beyanname, otomatik fatura aktarımı, banka entegrasyonu, e-bildirge ve daha niceleri… 10 sene öncesine doğru gittiğimizde, bugün sıradanlaşmış bu kavramlara büyük ölçüde yabancıydık. Birçoğunun ülkemizde uygulaması yoktu bile. Kuşkusuz Mali İşler teknolojinin getirdiği değişimi en derinden hisseden fonksiyonlar arasında. Artık mali bilgilere erişimde; daha önce hiç olmadığı kadar doğruluk-hız-verimlilik-çeşitlilik hedefleyebiliyoruz. ERP (KKP) yazılımları, iş zekası/bütçe/konsolidasyon/raporlama ve performans yönetimi çözümleri, risk yönetimine yönelik uygulamalar, elektronik ticaret, veri ambarları, doküman yönetim sistemleri ve tabi ki masaüstü uygulamalar derken gerçekleştirilen her aktivite adeta teknoloji ile bütünleşmiş durumda. ERP paketleri verinin kayıt altına alınması; mali işlerin kendi içinde ve diğer süreçler ile entegrasyonu ve mali işler ile ilgili operasyonel raporların üretilmesini sağlarken, iş zekası ve raporlama çözümleri ise finansal verinin işlenip değerli bilgi haline getirilmesini mümkün kılmakta. “Manuel İşlemler-Finansa Yönelik Çözümler-Kuruma Yönelik Entegre Çözümler-Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri” şeklinde giden bir yolculuk bu.
Dolayısı ile hal böyle olunca bir çok şirketin de kendi yarattıkları finansal veri denizinde kaybolduklarına şahit olmaktayız.
Kısaca bu noktada hepimiz için bir öğrenme eğrisinin söz konusu olduğunu söylersek yanılmış olmayız. Bunca finansal veriyi nasıl işleyip değerli stratejik bilgi haline getireceğiz? Sistemlerin çözebilecekleri sorunlar neler? Nerelerde insan faktörü devreye girecek?
Finans fonksiyonlarının yaşadığı değişimin tetikleyicileri arasında en hızla ilerleyen unsur doğası gereği teknoloji. Dolayısıyla değişimin hız kesmeden devam edeceği öngörülmekte olduğundan Şirketlerin de bu duruma azami oranda hazırlıklı olmaları gerekmektedir.
4. İnsan Kaynağı
Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de, söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar.
Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor. Eğitim, zihinsel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar.
“Y-Jenerasyonu” profil olarak daha farklı gereksinim ve beklentiler ile kariyer yoluna çıkıyor ve bu durum “X-Jenerasyonu”ndan gelen Şirket Yöneticilerini ziyadesiyle zorluyor. Artık diğer departmanlar ile “iş ortağı” şeklinde çok daha iç içe çalışan, karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden, şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş, hatta kurum içinde yönlendirici, problem çözücü finans fonksiyonları revaçta.
Öyle ki; finansal profesyonelleri için tanımlanan yeni yetkinlik kümesinde öne çıkan tanımlardan bir tanesi “liderlik yeteneği”. Böyle bir ortamda, kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel beceriler de hassasiyet kazanıyor. Elbette ki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar.
İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen, ikinci ve üçüncü senelerden sonra “Ben ne olacağım? Bu şirkette geleceğim nedir? “soruları yöneticilere sıkça yöneltiliyor.
Bazı çalışanlar ise yaptıkları işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Artık X-Jenerasyonu’nun operasyona yönelik profilinin yerini Y-Jenerasyonu’nun karar almaya yönelik profili alıyor ve Mali İşler’de de bunun etkisi gittikçe kendini hissettiriyor.
5. Faaliyet Modeli
Farklı stratejiler ve iş modelleri, büyüme, yayılma, maliyet baskısı, küreselleşme… Ardındaki motivasyon ne olursa olsun değişmeyen gerçek şu: Finansın faaliyet modeli de kurumunkine paralel olarak gelişiyor ve farklılaşıyor.
Bugün tüm bu karmaşık yapılanmanın içerisinde yanıt arayan temel sorular şunlar:
· Hangi işleri finans fonksiyonu, hangilerini diğer fonksiyonlar yapar?
· Bazı iç içe geçmiş süreçlerde aradaki çizgi nerede çizilir?
· Şirketin finans fonksiyonu sorumluluğunda olan bazı süreçler dış kaynak (outsourcing) seçeneği değerlendirilerek birer bordro dışı kalem haline gelebilir mi?
· Dağınık bir coğrafi yapılanması olan bir şirkette, merkezde yapılması gereken finans aktiviteleri ve ilgili üretim/satış vb. lokasyonlarında yapılması gereken işler nasıl ayrıştırılır?
· Grup-holding-şirketler topluluğu gibi çatıların altında grubun sorumluluğu altındaki finans süreçleri ile şirketlerin finans fonksiyonları arasındaki finans süreçlerinin paylaşımı nasıl gerçekleşmektedir?
· İşlem-hacim ağırlıklı finans aktiviteleri ile katma değeri daha yüksek işleri nasıl ayırırız?
· Ne derece merkezi-ne derece otonom bir yapı kurmalıyız?
· Tüm bu farklı sorunların yanıtlarken; organizasyonel yapı ve roller, yönetişim ve yetkilendirme, politika ve prosedürler, görev ve sorumluluklar, hizmet seviyeleri, iş süreçleri, performans kriterleri, sistemler ve kurumsal veri, insan kaynakları ve yetkinlikler nasıl şekillendirilmelidir?
Verimlilik ve ölçek ekonomisi, iş gücü yedekleme ve iş sürekliliği, standardizasyon, kontrol edebilme gibi öncelikler gündeme geldiğinde daha çok işlemsel muhasebe ve finansı içerecek bir “Müşterek Hizmetler” yapılanması gündeme geliyor.
Operasyonel (işlemsel) muhasebe ve finans süreçleri bu tür merkezlere kaydırılıyor. Raporlama hiyerarşisi açısından bakıldığında merkezdeki yöneticilere raporlayan yapılar değerlendiriliyor. Finans Faaliyet Modeli, kurumun ve finans fonksiyonunun vizyon ve stratejisi ile finans fonksiyonunun altyapısı arasındaki temel köprü olarak belirginleşiyor.
6. Büyüme ve Faaliyetlerde Çeşitlilik
Küçük ve basit yapıları yönetmek daha basit olsa da birçok firmanın hedefi hep o altı harfli sihirli kelime: Büyüme.
En derin kriz ve durgunluklar bile bu hedefleri ortadan kaldırmıyor; sadece öteliyor. Büyüme özellikle başlangıçta hatırı sayılır yatırımları; dolayısıyla büyük nakit çıkışlarını, daha önce maruz kalmadığımız boyutta riskleri ve farklı yasal sorumlulukları kaçınılmaz kılıyor. Özellikle inorganik büyümelerde evdeki hesabı çarşıya uydurmak daha da zorlaşıyor; hele bir de o çarşı ülkenizin toprakları dışında ise… Bazen farklı alanlarda büyümeyi finanse edebilmek için mevcut faaliyetlerde küçülmek gerekiyor. Bir anda kendimizi aynı anda iki şirket satıp yeni bir şirket alırken bulabiliyoruz.
Mali Yönetimin bu durumdaki en önemli görevi ise “büyüme” ve “karlılık” arasındaki o sihirli dengeyi sağlamada üst yönetime destek olmak. Gerekli finansal değerlendirmeler ve risk analizleri ile karar sürecini doğru ve zamanında besleyebilmek.
Büyümenin yanı sıra, faaliyetlerde çeşitliliğin artması da bir şirketin finansal yönetim becerisini daha üst seviyelere taşıması gereksinimini kaçınılmaz kılıyor. Tek sektörde hatta dikey entegrasyon modeli ile aynı sektörün kapsadığı değer zinciri içerisinde faaliyet gösteren gruplarla mukayese edildiğinde daha az karmaşık bir finans yönetimine ihtiyaç duyduklarını söyleyebiliriz. Üstelik daha basit yapılarda sinerjiyi oluşturmak ve yaşatmak daha kolay. Yönetim raporlarını hazırlamak daha az zahmetli, muhasebe ve mevzuat tarafı daha basit.
Sonuçta UFRS bile sektörlere özel uygulamalar dikte ediyor. Daha fazla ve farklı profilde müşteri, daha farklı pazarlar, daha çeşitli satış ve dağıtım kanalları, daha geniş ve dinamik bir ürün portföyü.
Finans fonksiyonunu sorumluluk alanı olarak daha cazip aynı zamanda daha zor kılan işte tüm bu hacim ve çeşitlilik. Ülkemizde dışa açılma, markalaşma, büyüyen yerel ve küresel pazardan daha fazla pay alabilme, farklı iş modellerini benimseme, faaliyet portföyünü daha karlı alanlara kaydırma gibi konulardaki bu iştah devam ettiği sürece Mali Yönetim birimlerinin de sürekli antremanlı yani hazır ve zinde olmaları gerekiyor.
Son 10 yılın mali değişimlerine etki eden kalan diğer 4 unsuru da dergimizin bir sonraki yazısında aktaracağız.
Sevdiğim sözler:
“Karşı karşıya kaldığınız aşılması güç problemleri mevcut düşünce yapınızla çözemezsiniz. Çünki bu problemler, mevcut düşünce yapınızın ürünüdürler.” Albert Einstein
Comments